一、MRPⅡ环境下财务管理的转变
1.与生产管理有机结合,发挥计划与控制作用
过去的会计工作仅仅面向历史,起着记录的作用。通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制,然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。主要的问题在于:生产管理方面使用的各种数据是不准确的,而财务人员又必须使用这些数据,因而自然地导致更大程度的失真。
现在,企业有了好的工具———MRPⅡ系统,可以把企业的生产和财务管理集成在一起。 有人说,由财务管理系统驱动生产管理系统非常困难,而由生产管理系统驱动财务管理系统则容易得多。这种说法是很有道理的。
如果生产管理系统行之有效,财务人员完全可以利用它作为建立一个有效的财务系统的基础。在成功地运行MRPⅡ的企业中,财务管理人员都会感到他们的工作效率提高了,他们的计划控制能力提高了。其原因在于,他们很容易获得生产方面的准确数据。
财务计划与控制是财务工作者的一项重要任务,他们必须与生产经营人员紧密配合,一道工作。
生产管理人员的财务责任已毋庸置疑。计划人员应当对他们所管辖的生产线的库存水平及有关数据的准确性负责。车间主任和工长们应该对自己的部门所处理的物料数量及其价值负责。财务人员也不必再另外保持一套数字了,而是越来越成为企业生产经营管理队伍中协调工作的一部分。
2.MRPⅡ的货币表现形式
生产人员经常与财务人员发生争执,因为他们不知道财务人员的数字为什么与他们掌握的数据不一致。而财务人员同样感到沮丧,因为他们呈报给上级领导的关于计划完成情况的数据经常与生产实际数据不符。然而,从根本上讲,生产人员与财务人员有着相同的基本处理逻辑。任何一位作过现金流计划的财务人员一定很容易熟悉MRP的基本形式以及物料的现有量、毛需求、预计入库量、预计可用量之类的术语。无论以物料计量单位表示也好,用货币单位表示也好,制造企业经营运作的基本逻辑是一样的。
在前面的讲座中,我们曾经讨论过闭环MRP的生产规划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、投入/产出控制、派工单、采购计划。事实上,财务管理所需的各种报告均可作为副产品从闭环MRP系统中得到。例如,企业的经营规划和生产规划的区别不过在于前者是以货币数量表示,而后者是以产品数量表示。
如果生产规划能够保持切实可行,而且成本核算准确,那么,生产规划数据以及产品成本数据应当成为经营规划的依据。可以将实际的销售量、生产量及库存量记录下来,作为控制报告,从而可以使得经营规划切实可行。
将主生产计划按成本折算,在面向库存生产的企业中,可以作为库存投资计划的基础,在面向订单生产的企业中可以作为发货预算的基础。
将物料需求计划按成本折算并按产品类汇总可以产生如下以货币单位表示的信息:按产品类划分的现有库存量;为支持生产规划,将要消耗多少物料;为支持生产规划,应采购多少物料;在未来的几个月中,预计库存量是多少;需要制造什么———这反应在车间作业计划中 ,作为能力需求计划的输入信息并很容易转换成人工费。
从生产的角度来看,物料需求计划的输出是已下达的和计划下达的生产订单,即车间作业计划。通过能力需求计划过程,就可以得到在各个时区对各工作中心的标准工时需求。通过工时费率换算则可进一步得出在各个时区各产品类的人工费用。
根据以上信息,管理人员可以看到在不同的时区为满足给定的生产规划所需要的材料费及人工费开销。为了作出更为准确的现金流计划,还可以考虑应付款的付款期限,并据以适当调整现金流计划。
从投入/产出控制报告可以得到按工作中心分列的以时间和货币单位表示的标准工时输出报告。
对产生派工单的未完成订单核算成本即可得出当前在制品的价值。工时报告和派工单结合在一起,可以作为工时效率考核报告的基础。
对采购计划进行成本转换之后可以清楚地了解到每个供应商在不同时区分别需要发来多少价值的物料才能满足预定的计划。
企业经营中一个非常重要的问题是库存价值的计算。如果库存记录的准确性足以支持 MRPⅡ系统,那么,通过成本转换,库存价值的计算是非常容易实现的。
当生产经营系统能够正常运行时,很容易驱动会计核算系统正常运行。由于生产经营系统比以往任何时候都更为有效可信,所以,不言而喻,会计系统将会得到一套比以往任何时候都更为有效的数据作为工作的基础。
货币是企业经营的语言。当生产系统和财务系统可以用相同的语言来谈论同一件事情时,他们之间的不协调状况则可以消失了
3.标准成本和决策模拟
标准成本是本世纪初出现的一种技术。其目的在于更好地衡量生产执行情况,从而更有效地控制生产。过去一直很难计算产量的变化对标准成本的影响。标准成本系统是一个在动态环境下运作的静态系统。为了使标准成本可用,财务人员将其复杂化,以使之能够应付各种变化。当把标准成本置于计算机系统时,情况不同了。MRPⅡ本质上是一个模拟系统。财务数据进入MRPⅡ系统之后,很容易计算出各种变化的影响。这就大大简化了标准成本方法的使用。
但是,有些人并不理解标准成本核算的真正含义。因此,在利用这个工具进行决策时,常常误入岐途。众所周知,标准成本有三个要素,即人工费、材料费和间接费。下面给出两个误用标准成本进行决策的例子。
例1 有人认为增加加班工时可以降低生产成本。他们引用以下数字加以说明:
正常上班 加班
人工费 1.00 人工费 1.50
材料费 3.00 材料费 3.00
间接费 4.00 间接费 0.50
产品成本 8.00 产品成本 5.00
在加班的情况下,每件产品的人工费是正常上班人工费的1.5倍,材料费没有变化,而间接费用大幅度下降了。因为加班并不增加工程技术人员及各级管理人员的工资报酬,所以, 仅仅是间接费用的可变部分要包括在加班的产品成本里,而假定所有其他固定间接费已经由正常的计划生产率吸收了。
例2 某项产品既可自制也可转包。下面所列的是三年的自制和转包成本:
第一年 第二年 第三年
自制产品成本 0.25 0.32 0.45
转包成本 0.22 0.23 0.25
对比第一年的自制成本和转包成本,该企业决定减少自制数量而增加转包数量。考察第二年的数字,发现转包更加有利。于是进一步减少自制数量而增加转包数量,因而有了第三年的数字。但是,他们却发现,随着"节省了越来越多的资金",该生产线的利润却大幅度下降。
上述两例的共同问题在于对标准成本没有很好地理解,从而不能正确有效地运用这一工具。
在例1 中,基本假设是所有固定间接费均由正常生产率吸收———间接费的合理分摊也正是这样做的。因为在加班产品的成本中不再包含固定间接费,所以低于正常上班所生产的产品成本。但稍加分析就会发现,如果在正常上班时增加人员多生产同样多的产品,却可以将产品成本降至4.50元,而不是5.00元。这样不是更好吗?所以,问题的实质不在于加班比正常上班便宜,而在于提高产量,成本自然下降,因为间接费的分摊可以有更大的基数。
在例2中,由于标准成本中包含了大量固定间接费用,如库存保管费用、工程技术费用等等,而这些是转包所不发生的。当多转包、少自制时则缩小了间接费用分摊的基数。这样势必增加自制产品的成本,而最终导致利润下降。
在利用标准成本进行决策时必须清楚的一点是,每一项标准成本数据都是以一定的生产率为前提的。
不少企业在进行自制或外购(或转包)的决策时容易出现的一个典型错误是根据按工时和机时的间接费率来考虑问题。这往往使人误入歧途。因为间接费率是依据一定的产量来确定的,如果产量发生了变化,间接费率就不再有效了。
有了MRPⅡ系统,可以通过其模拟功能有效地利用标准成本方法来进行自制或外购的决策。例如以下两个问题均可通过MRPⅡ的模拟功能来进行决策:
①如果外购某些物料,对内部产品的成本有何影响?
②如果外购某种物料,产量的变化对整个利润率会有什么影响?
间接费用在标准成本中占很大的部分,间接费率的使用会对成本的计算有很大影响。因此,借助于标准成本进行决策时,要切记标准成本和产量的关系。任何影响到产量的决策,必须在模拟这种改变对整个企业利润率的影响之后,才可慎重地作出。
有一个公司运行MRPⅡ系统获得了成功,他们已将生产系统和财务系统集成为一体。他们计算标准成本的方法如下:
·根据生产规划编制主生产计划,进而生成物料需求计划和能力需求计划。
·根据采购成本和物料需求计划,计算出每项物料、每个产品类以及合计的材料成本。
·根据人工费标准以及按工作中心列出所需能力工时数的能力需求计划,计算出每项物料、每个工作中心、每个产品类以及合计的人工成本。
·按计划生产率分摊间接费用,计算出间接费率,进而计算出产品总成本。
·反复进行计算,测试产量改变对产品成本的影响。
该公司在进行年度预算的过程中,能够编制出标准成本,在修订生产规划时,重新审核标准成本。
使用MRPⅡ这个决策模拟工具,管理人员对于如下问题可以获得真实可信的答案:
·根据发货计划的产品组合,能够获得预期的收入吗?
·根据发货计划的产品组合,能够实现预期的利润计划吗?
·按计划产量计算各生产线的利润率各是多少?(对于不同产量的间接费用分摊对利润率有重要影响)
·对于预定的产品组合,采购材料开支和人工费开支将是多少?
·能否为明年的经营规划奠定基础?
这里所列的仅是可能需要回答的一部分问题。通过MRPⅡ系统,还可以获得许多其它问题的答案。
MRPⅡ环境下采购管理的转变
何谓"提前期综合症"
采购人员有一个最难处理的问题,被称之为"提前期综合症"。指的是当供应商未完成的订单增多时,他们将对客户报较长的提前期。而这样一来,客户为了满足他们在较长提前期中的物料需求,他们就将订购更多的物料。这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。
容易想到,处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。如果供应商报两个月的提前期,那么在半年前就把采购计划提供给他们。从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。
然而,在MPR出现之前,这却是一个不现实的方案。生产管理人员不愿把他们长远的物料需求告诉采购部门。因为他们知道事情是不断变化的,预测会有错误,计划也会改变。如果他们对未来的物料需求作出较长期的承诺,那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料 ,而真正需要的物料却可能得不到。
"外部工厂"计划
使用MRPⅡ系统,一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的供应商计划。
在建立供应商计划之前,先对供应商进行培训。因为供应商已习惯于认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期,而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。所以,必须告诉供应商,在MRPⅡ环境下的情况不是如此,订单所给出的日期就是有效的需求日期,无须再等进一步的信息,也不再有进一步的信息。
一些应用MRPⅡ系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来共同讨论如何在全新的MRPⅡ系统环境下进行合作。
内容如下:
①介绍MRPⅡ在采购过程中的应用。使供应商了解关于预定日期的有效性和"沉默即赞成"的原则,就是说,如果供应商发现他不能按时供货,则应提前向客户发出通知,否则,即认为他能按时发货。
②讨论在MRPⅡ环境下对采购工作的检测方法。
这样做的结果可以使双方取得信任。国外经验表明,使用了MRPⅡ系统,供应商按时供货率可以达到98%以上。当供应商得到了有效的需求日期时,大多数都会努力工作来完成计划。事实上,客户对供应商的抱怨越多,往往越说明他们自己的计划差。
随着计算机能力的增强,把供应商看作"外部工厂"的思想越来越重要。这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。使用MRPⅡ系统,能够以相当长的展望期来做到这一点。
对一个企业来说,向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。然而,在MRPⅡ 出现之前,这却是很困难的事情。一篇有关美国Tennant公司的文章谈到,在使用MRPⅡ系统之前的1973年,检查了4000份采购订单,其中有3200份的需求日期是无效的。
采购部门所使用的"预定日期"并不表示真正的需求日期,所以不可避免地要出错。
有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。例如,检测供应商的按时交货率就是如此。在非正规系统之下,预定日期可能从开始就是错误的,而且随着时间的推移会变得毫无意义。因此不能按这样的日期检测供应商的工作。使用MRPⅡ系统,供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测,而且这已在许多企业中成为现实。
降低采购成本
如果一个推销员卖出价值1元的产品,企业能得到0.15元至0.20元的税前利润已经是很不错了。但是采购中每节约1元,企业所得到的税前利润即是1元。在有些企业里,采购成本是直接劳力成本的数倍。由此可见,采购活动对获取利润可以起到重要的作用。
有许多途径可以降低采购成本。但最重要的是和供应商的明智合作。如果客户和供应商能够很好地合作,他们就能找到使双方都能获益的方案。许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理,即从明智的客户与供应商合作中可以获得更大的利润,这是任何订货批量公式都不可能做到的。
对采购组织的影响
过去,在客户和供应商之间进行通讯的典型过程可如图1所示。假定客户的生产控制部门希望把预计在第四周收到的200件物料的订货提前到第三周。这个信息首先传递到他们的采购部门。由采购人员把此信息传递到供应商的销售部门,再由销售部门把此信息传递给他们的生产控制部门。供应商的生产控制人员说:"我们不能提前一周给他们200件,他们真正需要多少呢?"再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员。生产控制人员告诉采购人员:"有50件我们就可以维持下去了。"采购人员又把此信息传到供应商的销售人员,然后再传递给他们的生产控制人员。生产控制人员确认他们可以做到,于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员,这实在是一个非常繁琐的通讯关系。
通过使用MRPⅡ系统,情况得到了改变。前面提到的供应商计划或称采购计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通讯的工具。而采购人员则可以从繁琐的事务中解脱出来,使他们有了更多的时间去选择供应商,进行合同谈判、价值分析和工程部门讨论标准化问题等等,从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平上。
三、MRPⅡ环境下生产管理的转变
1.走出困境,实现生产管理专业化
过去,生产部门没有专业化管理的工具,市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务 ;财会部门批评生产部门库存太多,成本变化太多;工程部门认为他们组织混乱,活动非专业化;计算机系统人员也对生产部门有不好的看法,因为如果问财会人员希望计算机做什么,他们一般会回答:"应收帐款,应付帐款,总帐,预算报告等等。"但如果问生产部门的管理者希望计算机做什么,他们就很难说清楚。
反过来,生产部门也有抱怨:市场销售部门预测不准,接受订单不负责任,使得他们来不及生产;工程部门所作的工程改变和新产品引入使他们手忙脚乱。他们对财务部门感到无可奈何。因为面对企业领导,财务人员可以用数字说明,他们却不能。在生产组织的更高层次上,每天都会提出一些问题。诸如:我们能在更短的提前期内发运这批货物吗?我们可以实际完成本月的发运预算吗?为什么对客户服务不能搞得更好呢?为什么有如此多的加班呢?下几个月我们可以增加或减少人力吗?为什么库存如此之高?为什么出现这样多的废品?我们可以按时引入新产品吗?在满足对其他客户已作的承诺的前提下,我们还能再满足这个客户附加的需求吗?为什么不能把我们的效率再提高一些呢?为什么我们未完成的订单增加而同时库存也增加呢?
如果没有一个有效的计划,生产部门对以上这些问题以及其它一些类似的问题是很难回答的。
有些生产部门的管理人员,在没有真正的工具的情况下也做了相当好的工作。然而,在非正规系统环境下,事情往往是不公正的:好的管理人员可能被认为是差的,而能力低的人, 却有可能得到好的评价。由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统,所以很难准确地衡量工作的成绩。
从MRPⅡ得到的最大好处在于生产管理的专业化,MRPⅡ的出现,使得生产管理有了完整的知识体系。越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂,传授给未来的生产经理,使他们的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索,而是上升到理论的高度。
一位资深的公司总经理说得好:"MRPⅡ系统最大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。十年前,当我作为生产部门的经理参加公司的会议时,我经常是被指着鼻子受谴责的人,因为我经常作出承诺又无法实现。今天,有了MRPⅡ,我们的生产管理变得专业化了,我们的生产管理人员也因此受到了尊重。
2.MRPⅡ为生产管理专业化提供了工具
利用有效的工具制订生产计划并检测执行情况
在闭环MRP环境下,在制订生产规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源,以保证生产规划的合理性。
在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心上所需的标准工时数,以保证主生产计划是切实可行的。主生产计划作为MRP的关键输入,指出将要生产什么产品或最终项目。它的切实可行在任何时候都是非常重要的。在正确的管理之下,MRP可以预见缺料,从而生产部门的人员可以防止其发生。但是,如果主生产计划被夸大了,其中有太多的未完成订单,或任何其它无效的因素,那么,缺料单就会重新出现。
当技术工人难以找到时,能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。有的企业根据客户订单接收量来安排生产能力,但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。有一家公司在安装了MRPⅡ系统之后得到信息:在八月份之前应在几个关键的工作中心上增加能力。虽然此时订单接收量并未提高,但市场部门预测九月份将有产品需求高峰,这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。于是,增加了人员,提高了生产率。在九月份的市场竞争中获益巨大。
能力需求计划的另一个应用是设备计划。过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求,但分析论证往往难以全面。有了MRPⅡ系统,就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响,从而确定最好的设备投资方式。
投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较,并比较标准工时投入量和产出量。这样,如果某个工作中心落后于它的计划产出,则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足,以便采取相应的措施。
派工单是车间作业的计划调度工具。每天发到每个工作中心,通常这是早晨的第一件事情。当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期,而且物料计划员也接受了这个需求日期时,那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。
使用工具的人是决定因素
MRPⅡ提供了生产计划和控制管理的工具,但决定的因素还是使用这些工具的人。
1.计划人员
在主生产计划执行过程中,主生产计划员是关键人员之一,他要协调市场部门和生产部门的工作。主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。
主生产计划员处于一个关键的位置上。一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识,知道什么可以做,知道销售人员面临的问题。
在切实可行的主生产计划之下,生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产或采购订单,并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优秀级,并对能力需求计划提供输入。
2.工长
在制造业中有一种说法是:"每个人的错误都结束于生产部门。"如果把这句话说得更明白一些,则是:"工长们是每个糟糕的计划的最终牺牲品。"
工长们应该做的工作是:对工人的监督管理;对工人的教育和培训;确保机器、工具正常工作;确保每项操作都能有效地进行;解决工序问题;改进设备安装方法;提供所需要的生产能力;执行有效的计划。
由于工长们用大部分时间去忙于"救火",以补救糟糕的计划,所以,以上这些工作难以做好,使用MRPⅡ系统,工长们就可以有时间来做好这些工作了。
在MRPⅡ系统中,工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。
一旦MRPⅡ系统真正运行起来,工长们将成为最热心的支持者。MRPⅡ系统将使他们从随时准备应付可能出现的物料或能力短缺的被动局面中摆脱出来,使他们能够有时间进行监督和管理,从而把工作做得比以前任何时候都好。对于生产车间来说,最重要的是让工长们知道,每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的,已经预测到了未来的物料短缺,而且随着情况的变化还会再次进行预测。因此,按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺,而不是等物料短缺发生时才发现。
利用MRPⅡ的模拟功能
生产部门面临的一个棘手的问题,就是向其他人员,特别是市场人员和他们的上级提供准确的信息。
使用现代的MRPⅡ系统,可以通过模拟来回答"如果……将会怎样"的问题。下面给出一些例子。
在一家制造标签机的企业中,总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。因为这是一项利润可观的订货,所以必须承接下来。于是在常规的MRP运行之间,他们增加了一次MRP的运行,对所提出的问题产生的影响进行了模拟,模拟结果告诉他们需要额外采购哪些物料,需要增加什么能力,他们再把这些和MRP常规运行所产生的物料计划和能力计划进行比较。最后,生产部门的经理得出结论:"要完成此项新任务,必须减少一月份机器X的发货计划;此项新任务将使一个数控机床中心超载,不过可以通过转包来解决。二月份之前可以恢复机器X的生产计划。"
这是一个以事实为根据的计划过程。其中有三件很重要的事情非常值得注意:
①生产部门经理如果心中无数,则往往被动地承诺某些紧急任务。然后,只好把其它任务推到一边。
②计划和借口的不同。如果生产部门经理事先经过分析说:"我们可以完成此项任务,但在一月份必须减少机器X的发货预算。"那么,这是一项计划。而另一种情况是被动地接受了紧急任务,而且完成了,但影响了一月份机器X的发货预算。那么当二月份总经理询问原因时 ,生产经理的同样的回答将只能视为一种没有做好工作的借口。
③MRP有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内,没有MRP,这项紧急任务也可以完成,但可能不只是把机器X的生产计划推迟,而可能影响到许多产品的生产计划,这是生产部门经常出现的情况,一项紧急任务完成了却受到了责备,因为许多其它工作未能按计划完成 ,运用MRPⅡ的模拟功能可以把必要的影响范围减至最小。
MRPⅡ和质量控制
质量控制人员可以明显地从MRPⅡ系统中获益。由于车间的工作改变了"危机方式",质量问题显著地减少。执行能力需求计划的结果使得劳力稳定,雇佣和培训新的人员的频率降低,生产水平稳定,这给了质量控制以实质性的帮助。
质量控制人员应该了解MRPⅡ系统可以帮助他们在工作中做哪些事情:
1.MRPⅡ能对即将进行的检验工作产生一份派工单。从而,质量控制人员可以知道应当
先做什么,后做什么。
2.MRPⅡ有比较长的展望期,使质量控制人员可以了解未来计划中的作业情况,特别是特
殊加工问题。从而可以帮助质量控制人员判断可能出现的问题。
3.按计划组织生产可以减少由于物料代换或紧急加班造成的质量问题。
4.由于生产管理人员可以有更多的时间关注质量问题,他们就可以对质量问题提出更有
效的解决办法。
5.因为在MRPⅡ系统中强调文档的准确性,使得在开始制造产品之时,即得到正确的数据
,这为质量控制人员带来极大的好处。
6.MRPⅡ系统的运行,使得企业的整体协作精神加强,使得我们对每项工作从一开始就关
注：如何把它做好。
质量控制人员可以从MRPⅡ系统获得很多帮助。同时,他们也可以为MRPⅡ系统的成功做出贡献。好的质量检测工作产生准确的数据,而准确的数据则有助于MPRⅡ系统产生高质量的信息。
四、MRPⅡ环境下市场销售工作的转变
1.MRPⅡ为市场销售管理提供了工具
许多企业只把MRPⅡ作为生产和库存控制技术,而不是作为企业整体计划系统来使用。市场部门往往认为MRPⅡ是"他们的系统"而不是"我们的系统"。
事实上,MRPⅡ为市场部门和生产部门提供了从未有过的联合机会。在成功地运用MRPⅡ 的企业中,市场部门不但负有向MRPⅡ系统提供输入的责任,而且可把MRPⅡ系统作为他们极好的工具。只有当市场部门了解生产部门能够生产什么和正在生产什么,而生产部门也了解市场需要生产什么的时候,企业才能够生产出更多适销对路的产品,投放到市场上。
要提高市场竞争力,既要有好的产品质量,又要有高水平的客户服务。这就要求有好的计划,尽量缩短产品的生产提前期,迅速响应客户需求,并按时交货。这就需要市场销售和生产制造两个环节很好地协调配合。但是,在手工管理的情况下,销售人员很难对客户作出准确的供货承诺。究其原因,一方面由于企业缺少一份准确的主生产计划,对于正在生产什么以及随时发生的变化很难得到准确及时的反映。另外部门之间的通讯也不畅通。由于供货承诺只能凭经验做出,所以按时供货率得不到保证,这在激烈的市场竞争中是非常不利的。
有了MRPⅡ,供货承诺问题可以得到很好的解决。根据许多MRP用户的报告,客户服务水平可以得到极大的提高———平均提高到95%以上。其原因在于,使用MRPⅡ,市场销售和生产制造部门既可以在决策级又可以在日常活动中有效地进行通讯协调。通过MRPⅡ的模拟功能,市场销售部门可以清楚地了解生产制造过程,从而可以对客户的需求迅速地给出准确的回答,客户所得到的日期,即是可靠的交货日期。
一般的MRPⅡ商品软件都会有一个用于客户订单录入的屏幕,只要在此屏幕上录入客户对某种产品的订货量和需求日期就可以通过某种功能键得到以下信息:
(1)客户需求可否按时满足
(2)如不能按时满足,那么在客户需求日期可提供的数量是多少以及不足的数量何时可以提供。
这样在做出供货承诺时,就可以做到心中有数。
2.预测
预测作为向经营规划、生产规划和主生产计划提供输入信息的环节是十分重要的。主生产计划决定生产什么,决定将要采购和制造的物料量以及人工量。然而,如果没有可靠的预测工作,那么在生产和计划部门中的工作将是很困难的。
在某些面向订单生产的企业中,产品的可选项很多,由这些可选项的组合所构成的产品数成千上万。这种情况,预测工作看起来很难进行。然而却没有必要这样做,举例来说,某企业生产各种类型的加速器,可以由许多不同的发动机、控制器、支架等等进行组合,组合数目很大,但其中有些可能从来不曾售出过。实际上,在收到客户订单之前,根本不必把发动机、控制器和支架等等装配在一起,重要的只是要有恰当种类和数量的发动机、控制器和支架 ,而不是预测这些选择项的组合。从主生产计划的观点来看,这些组合什么意义也没有,它们只在最终装配计划中才有意义。所以,只应对"加速器"这一类产品和"计划物料清单"来进行预测。计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。
有很多方法可以用于产品类预测。但是,预测的最终责任要由人来承担,任何一种预测技术只能起到帮助的作用。预测应力求客观合理,既应避免先入为主的倾向,更应防止有意使预测数据失真。
MRPⅡ是一种好的计划编制和调整方法。如果预测完美无缺,也就不需要MRPⅡ了。MRP Ⅱ的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况,来弥补预测的不足之处。
任何事情,通过不断检测和评价,都会不断得到改善。对预测的准确性也是如此,也应定期地进行检测,找出不准确的原因,并设法解决它。
通过对预测进行检测,可以使预测准确性得到改善。建立一套定期检测的制度,远比具体的检测更有意义。
3.MRP Ⅱ模拟和市场策略
从长远来看,生产部门必须设法得到物料、人力和设备,去生产市场部门可以销售的产品。从短期来说,市场部门必须致力于推售生产部门可以生产的产品。这不但意味着可以得到更高的利润,而且意味着必须有更好的合作。MRP Ⅱ系统为此提供了工具,使得生产部门和市场部门的人员能够在一起制订长期和短期的市场策略。这方面的强有力的工具就是MR P Ⅱ的模拟功能。
在制造企业中,管理人员往往想知道,如果在主生产计划中作某些改变将会如何。这时 ,就可以利用MRP Ⅱ来模拟这些改变将要产生的影响:如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间,以及未完成的订单等等。还可以预测这类变化对企业总体财务目标、生产规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。
在制造企业中,还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下,产品生产的时间。
例如,"要改变产品的某种配置,最短需要多长时间?"这是可以通过MRP Ⅱ的模拟功能来回答的一个典型问题。在一个生产大型清扫机的公司中,市场部门根据他们的预测,希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。这种比率目前是2∶1,他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1∶1。这听起来似乎只是一个更换发动机的问题,但事实并非如此。一个发动机的改变要涉及到大量其它零件的改变,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRP Ⅱ的模拟功能,其中既包括自制件,也包括采购件。通过MRP Ⅱ 的模拟功能,很快得到了答案:立即可以把现有比率改为1.5∶1,而六周之后,可以改为1.1∶ 1。
由于有了可靠的生产信息,市场部门就可以制定正确的市场策略了。但在过去,市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。
事实上,如果生产部门不能生产市场部门所需的产品,那么,市场部门也是有责任的。M RP Ⅱ能够提供一个工具,使得市场部门、生产部门、工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作,以满足客户的需求。而且,这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。 |
