目前很多文章谈到企业上ERP系统的时候，非常强调那是“一把手”工程，认为一个ＩＴ项目只有公司高层出面才能更好地推动和执行下去。我们也经常看到，很多负责ERP的领导都同时是公司的高层领导，总裁助理、副总裁等头衔是常有的。不过，过多强调高层领导的作用显然不能对成功实施ERP有更多的帮助。相反，做过ERP项目的人都知道，ERP不是一把手工程，企业中层管理者对ERP项目的参与度才是决定ERP最终能否顺利实施、实施效果好坏的关键。道理很简单，ERP项目的实施、使用和评估都必须通过中层管理者才能最后实现。

有很多企业一开始就想到要把中层管理人员编进ERP项目成员中去，因为中层管理人员对企业的业务运作最熟悉，对业务流程评判最有权威性。但是如果中层管理者把主要精力投入到ERP项目工作中，就会与他们日常的工作有很大的冲突，因为ERP的实施周期短则三四个月，长则半年以上。这些中层管理者往往承担着公司核心的业务和工作，他们身上有沉重的业绩压力，他们甚至在项目开始时就非常严肃地提到，自己不可能把精力投入到项目中来，这使整个项目的实施质量存在很大的风险。

为了解决这个矛盾，首先，企业在组织项目人员时就应该考虑到选择适当的人员作为关键用户参与到项目中来，这个关键用户主要来源于相关的业务部门，最好是由该部门的负责人按ＩＴ部门提出的条件来选定。这些人可以把主要精力投入到项目中，同时在业务部门和项目之间起到桥梁作用。关键用户可以把管理层的思想很好地转移到项目中来，同时又能把项目中遇到的问题及时反馈并及时解决。

其次，当需要管理层人员参与项目的讨论时，需要有一个合理、可执行的项目周计划作为保障，项目周计划要提前发布，这样可以使得管理层人员合理安排、积极并有效地参与到项目中去。这些高效、有计划的组织行为，在项目规划阶段尤为关键，对于保障整个项目的实施质量和问题的解决都会有积极的作用，项目的风险也能得到合理掌控。

企业实施ERP是一个庞大的系统工程项目，无论在资金还是人员方面都做了很大的投入，整个的实施过程必须严谨、科学合理地按照项目实施方法论逐步进行。

以上谈到的只是多数企业往往忽略，也是我们在成功实施诸多国内外项目中会经常碰到的问题，但是每个项目都有其自身的特点，这取决于公司的文化以及企业各层面人员对于实施ERP项目的认知度和重视程度，也是项目取得成功的必要前提保证。