为您的中小型企业寻找合适的ERP软件是一个令人头痛的任务尽管在互联网上关于软件产品的信息很多，但是关于如何为您的公司制定一项优秀、简单的决策来评估和选择适合的软件的建议却寥寥无几。本文致力于为企业提供急需的指导和建议。
选择一个ERP软件的第一步就是建立一个软件选型委员会。这个委员会的成员必须是代表企业所有相关部门的决策者。以下是需要遵守的指导原则：
选举一名委员会领导。不要错误地把软件仅等同于IT。尽管IT在选择一个ERP软件时起到了辅助作用，但这必须是一项业务决策，而不是一项单方面的IT决策。项目组的领导者必须对您的公司和行业有着丰富的知识和深刻的理解，并且拥有决定实行企业变革的权利。
委员会的成员需要理解在选择ERP过程中付出必要的时间。如果他们不能付出一定的时间，那么就要考虑其它人选作为选型委员会的代表。
委员会中至少有一位成员拥有签署合同和支票的权利。如果最终的决策者不是委员会
中的一员，那么他不可能充分理解委员会其他成员所进行的广泛的会议讨论。因为对任何企业来说，选择ERP是一项重大的决定，所以最终决策者尽最大可能参与选型极为重要。
下一步，您必须找出并明确你想要解决的业务问题。许多公司犯的错误就是试图用软件来解决业务上的问题。事实上，软件本身并不是不能解决企业的业务问题。先不要去想软件
的特点，将您想要您的公司达到的目标列在一张表上。换句话说，不要列出那些诸如需要
发电子邮件给供应商采购订单，或一份关于谁今天没准时上班的报告这样的项目。列出一
张清单，包括想要达成的目标，比如：
提供给我客户及其准确的发货日期。
制定准确的工作成本报价。
保持98％准确率的库存。
这些企业想要达到的目标还具有更深远的意义，将包括员工培训和精简业务流程来使你的企业文化朝积极的方面转变并增加收益。
下一步是排列你列表中项目的先后次序。选出前三到五项你公司需要达到的目标。注意:
这里还是不包括软件，而是您的公司所专注的视野。
您公司的管理层是否同意你们的视野吗？如果他们有异议的话，要么就用你们的智慧使他们信服并同意，要么就修改这张列表。最终，选型团队必须对列表中的内容达成一致，因为列表内容包括你们的目标。你们将评估所有软件来决定它们能否很好地帮助你们实现目标。
对于那些在你列表中没用被最终否决的项目，它们仍然有价值。我们在之后考虑这些项目。
通过建立企业的视野，你们已经比大部分其他选型团队获得了更多：因为你们拥有目标。听起来可能难以置信，然而事实常常如此。通常，公司（或者它们雇佣的咨询顾问）建立长长的项目表列出软件必须完成的这些项目。这些项目是按功能分组（比如：订单录入、发货等等）然后按重要程度来排列等级的（比如哪些是必须有，哪些是最好有等等）。这些表不能替代目标的最基本需求，而且或许将产生更多的干扰和迷惑而不是清晰感。
在对供应商调研之前，你需要再多做出几项决定：
你想要哪种数据平台来运行你的软件？你想要在SQL服务器数据库上运行？还是IBM数据库？如果只考虑能在你选择的平台上运行的软件，就可以避免浪费时间。
你认为在这个系统中会有多少用户？软件许可证费用可以基于命名用户（使用系统的
独一无二的用户数）或并发用户（在系统中同时在线的最多用户数）。在这一阶段，您只需要命名用户或现有用户的大致数量。
明晰您的业务。您的业务是订单化生产？按库存生产？还是混合模式？业务流程是什
么？然后您只需要评估符合您业务模式的软件。
您的预算是多少？在不同的价位上有多种可供选择的解决方案。制定包含软件和实施
服务费用的预算范围，并避免把时间浪费在研究那些你无法承担的软件上。
清楚了您要实现的目标并掌握了您业务的一些基本数据之后，您可以开始对你的ERP供应商进行调研。然而，没有现成的符合您需求的软件公司推荐名单可以免除自行创建可行解决方案列表的工作。在网上您可以搜索到大量的提供软件申请表的网站，但要记住这些上
榜的ERP产品是由其公司支付费用而列出的。换句话说，它们只不过是网站的最大广告主。（请注意这些网站上所有的横幅广告。）产品1不是因为做了大量关于产品的独立研究而上产品榜单头条的，而只是比产品10多支付了广告费。
那是否就不浏览这些网站了吗？不，他们仍然是你获得ERP产品信息的有效途径之一。其中的许多都提供知识丰富的白皮书来帮助解决您的特别需求。只要意识到投入广告费用的
多少严重影响了软件在这些网站的排名或网站推荐这些产品的原因。所以，事实就是必须自己做调研。但是一大部分工作已经做好了：有一张有关实现目标的列表、想要运行的平台、定义的大致用户数以及你所知的业务模式。首先使用你最喜欢的搜索引擎，输入诸如“ERP”和“生产管理软件”的关键词在网上进行搜索。并且开始浏览这些软件开发公司的网站。通过设计，这些网站为你提供很多的条目。选择10到20家你认为拥有符合你们需求的ERP软件公司。
下一步就是要和您列表中的ERP供应商逐一取得联系。发送电子邮件可能是联系的最佳方式，因为电子邮件可以让您最大程度地让您的信息保持连贯，而且也可以方便供应商的邮
件收信人将您的信息传达给他们的相关人事。在您的电子邮件里，让他们知道你正在寻找一个ERP解决方案，然后提供你已经明确的信息。
您的业务模式
大致的用户数
您的业务规模（营业额或员工数）
软件平台
前3到5项软件需要完成的目标
询问供应商是否有适合你的解决方案。如果回答是否定的，就问问是否有推荐的解决方
案。如果供应商提供的解决方案不在你的列表上，您可以把新的供应商添加到列表中，并和他们取得联系。
对那些声称有适合的解决方案的供应商，那些供应商需要提供10个参考方案/样板客户。
让供应商知道你不会和样板客户联系;事实上你不需要联系信息。但是你确实需要它们公司
名称、员工数量、年收入和业务模式。
为什么需要样板客户呢？在此，你不需要判断软件的性能和用户的满意程度。这些在之后才需进行。现在你需要决定的是供应商的样本客户名单是否包含和您企业业务特点类似的公司。例如：假设您的企业是一家拥有100个雇员、年收入2500万美元的制造商。供应商的样板客户也是制造型企业吗？如果不是的话就是一个警示了。（注意：他们的产品不需要和你的产品类似。但企业类型上要求它们只要是制造业。）那么样本客户的公司规模怎样呢？如果一个样板客户的年收入上亿，那么您也不应该把它作为参考。如果供应商提供的样本客户都是像这样不符合要求的话，这些就是警告。样板客户公司规模太小也是同样。样板客户的关键是看潜在的供应商是否成功地将产品卖给了与你们公司类似的其它公司。因为每个ERP供应商都有它们产品寻求的“最佳商业点”，而您要确保您的公司就处于这种最佳商业点。
另外，需要每个供应商给您报出软件和实施费用范围。目的不是要把他们限制在某个价位；而是要知道您是否可以承担得起供应商的最高出价。
您能预计到很多供应商在受到你的电子邮件后想要和您电话联系。这并不意味着那个给您打电话的人是个缠人的销售人员，很可能意味着是那个人认真对待了您的需求。接听电话之后，您就能判断出这个人是什么类型的。
在你进行下一步前，您也许只需要四到六个潜在的供应商，并和它们花更多的时间逐一接触。
在此过程中的每一步的主要目标就是全面彻底。如果你邀请了太多的供应商，你也许会觉得太多并开始寻找捷径。找出那些曾提供给接近您公司类型的解决方案中最好的四到六个供应商。
在这一步，许多公司犯了个错，就是用告诉供应商该做什么来试图控制整个过程：“这些是你做系统演示的脚本、这是每个环节的分配时间、这是放在演示数据库的数据、这是你该给我们演示产品的日期。” 公司很容易陷入这种运作模式，因为这个符合他们所认为的的秩序和公平感——一种“实施－到－实施“的措施。这个逻辑的问题是出在它设立了一个情景，就是每个供应商看起来都是一样的。你怎样才能把这些供应商区分开来并把它们削减到最后两家呢？不幸的是，答案破坏了那些美好的色彩和绚丽的特性和功能，而这些可能对你们达到目标并非必要。最后，销售能力成为了决策背后的主动力。控制整个过程的目的应避免设立这样的情景。要将一切尽在掌握，就必须避免控制这个过程。让那些在列表上的供应商知道他们为何不符合标准，然后询问他们接下来他们想要怎样进行。
跳到整个过程的最后一步，假设你刚刚选择一个ERP。你购买的软件中都包括了什么？除了ERP软件，您还需要您的软件供应商提供软件的实施。供应商会和您一起来配置软件并建立适合您业务需求的流程。在软件评估的过程中，您也需要评估你的的供应商，看他们是如何建议让软件来迎合你们的业务需求的。询问供应商公司的人员他们准备怎样实施，但是提醒他们您要看到软件是如何解决最重要的三到五个业务目标，以及第一次软件演示需要达成这些目标。如果你不喜欢他们达成这些目
标的方式，那么这个软件的其它特色也无关紧要。供应商在这个环节的操作方式会让你深入
了解您将要与哪家供应商合作。
记住：观察，不要过于直接。这里有些问题你要先问问自己：
供应商的员工想要参观你的公司并更好地了解你的问题吗，或者是他们只是想演示系
统？
供应商的员工有提出需要数据来放在系统演示中吗？
当他们做演示的时候，达到您的前三到五项的业务目标了吗？还是他们正在运行一个预录的系统演示？
他们了解你的业务问题吗，还是他们只知道他们自己的软件？
他们达到你的目标了吗？还是他们只是向您展示他们认为重要的东西？
记住，最大的错误就是提供指导（比如：向所有的供应商提供演示数据）。给供应商制定目标然后观察他们并作评判。
对演示做好详细笔记。这样做非常关键因为过了段时间后，你见过的各种解决方案会开始混在一起。还有很重要的是让每个选出的团队成员参加演示的整个过程。在看过每个演示之后的24小时内就讨论演示的内容。记录每个人的回应，然后不断更新根据演示情况的供应商排名表。需要提醒的是：排名的唯一标准是供应商是如何处理您企业业务最重要的三到五个业务目标。华而不实的特征在这里没有一席之地。如果您小组的成员开始认为一些你们看过的解决方案是可以实行的，请不要惊讶。这是一个正常的反应，当聚焦到软件上时这种情况就会发生。但如果你保持关注、做好准备对供应商加以评判，你就能区分这些产品了。
在您选择四到六个供应供应商完成他们的演示后，就是时候进一步缩小筛选范围了。缩小范围之后应该保持多少家供应商？
通常，选型中的公司喜欢将列表中的供应商减少到三家。尽管这是个普遍的做法，应保留几家供应商取决于第一轮演示的结果。基于我们业务首要的三到五个目标达成的情况，是否有一家供应商的表现让整个选型团队认为远远超过其他任何一家？如果有的话，就对这一家展开更深入的调研。
如果在选出一家供应商的阶段没有得到你想要的结果，你总是可以邀请另一家供应商参与最后一轮。如果你不喜欢选出一家供应商，或者是没有一家供应商的表现可以，那么就选择两家供应商，并尽可能在不超过两家中做进一步的考察。
有很多理由解释为什么只选出两家供应商；时间是理由之一。下一步要做的包括深入了解软件和其供应商、致电样板客户、全面透彻的实地参观等，每一步都要切实落实，没有捷
径可走。在两家以内选出最终供应商可以减少您公司做出最终决定的时间，也可以减少不
相关的数据和任何影响你们进入最终选型流程的事情。并且，这样做确保最终选出的产品
得到大部分成员的支持。
让我们从数学的角度来看选型过程。如果你的小组中有9名成员，其中4位喜欢产品A,3位喜欢产品B，2位喜欢产品C；那么产品A就取胜了。但结果是，4位成员得到了他们想要的结果，剩下的5位没有得到。所以大部分的成员还是不喜欢被选出的那个软件。这样就会导致实施过程中的动力不足。
在该步骤阶段做进一步地检查的目标就是更仔细地查看你的供应商和他们提议的解决方案
因此你需要提出查看这个全面的软件演示。
第一次演示的规则依然有用：观察、不要采取主动。至今，你只向供应商提供了首要的三到五个业务目标，现在向选出的供应商提供剩余的目标。让你的供应商知道你想了解该产
品是如何实现这些目标的。还有，让他们知道你想要了解他们产品的全部，而不只是他们
提出的模块和软件版本。清楚地知道他们建议的是什么，在最终演示前要求你的供应商一
个计划书（软件模块的报价和实施服务的价格）。这样做以防您受到您不想购买的东西对
您评估软件的影响。
最后一步：从你的供应商处得到获得一个供应商样本客户的列表，其中要有他们的联系方式。
在供应商准备最终演示的时候，你可以打电话给他提供的样板客户，但还不要进行实地参观。事实上，你会发现这一步是一个极佳的学习经历，在此过程中你将为演示做好准备。你将会听到样板客户对软件和供应商的喜好与厌恶之处，这些在演示过程中你都可以进一步探究。您需要向样板客户收集的信息类型：
样板客户的业务类型是什么？
解释您在寻求可以达到的前三到五个业务目标。样板客户是否也有类似的目标？这些目标实现了吗？如果没有，这个软件是错误运行了还是有内部问题？
软件实施后，样板客户看到的最大好处是什么呢？
有任何情况发生让他们出乎意料吗？
软件实施过程中获得的支持如何？成本和时间实际发生的与之前的讨论和报价相吻吗？如果不是的话，项目的范围改变了吗？或者样板客户是否感到供应商低估了需要完成的工作？
如果样板客户有重新选择的机会，他们还会选择相同的ERP软件吗？
在正常情况下，你在和样板客户的交流中会听到些负面的评价。（如果没听到任何负面评价就要持怀疑的态度。如果你没听到任何负面评价就不要理会样板客户所说的，因为很有可能供应商付费给他们要求这么做。）有些批评你也可以不用理会的，因为它们并不适用于你，或者你不要认为这个问题是负面。但你怎么来处理那些和你相关的负面信息呢？你应该和你的供应商讨论。你的目标是从你的供应商和向你建议的解决方案中尽最大可能地学习。任何事物都有两面性，你可以给供应商一个机会来从他们的角度来谈谈这些负面评价。最终你可以认定真实的情况是什么。
之前提到的指导准则是值得再次一试的：
供应商只可以对做过报价的版本和模块进行演示。
做好记录，这样在讨论每个解决方案利弊的时候，就不会把各家供应商的系统搞混。
选型小组的所有成员需要参与系统演示的整个流程。
在看完演示结果后的24小时之内，小组必须对系统演示进行讨论。
保持集中。评估供应商提出的解决方案。如果某项系统功能不能解决你们提出的业务目标，那么对你来说，它就不是一项系统功能，它只是一项干扰。不要受它干扰，集中在你的业务目标上。
如果你已经选出最终的两家供应商，那么尽量安排他们系统演示的时间在几天中进行，以便你更好地做出比较。同时，避免安排连续的系统演示，因为那样会耗费你就大量的精力。
如果你选择的软件没有被很好地实施，那么即使它是最好的也是无用的。因为对你来说，关键的一点就是理解供应商的实施过程。你应该和你的供应商安排一个单独的会议来讨论实施细则。如果你准备在演示结束后展开讨论，那么讨论会变得很仓促，因为在座的每个人在演示之后都会感到十分疲惫。举行单独会议的另一个好处就是它提供一个机会，能让你讨论在回顾演示的会议中所提出的问题。而回顾演示的会议需要在系统演示完成后尽快进行。
再一次提醒，要点是观察，不是直接发出指令。预计需要提供的服务是集体决定的，还是你的供应商通知你需要什么样的服务？如果不是集体决定的流程，那么你需要引起注意。由于选型小组成员的经验决定了影响系统实施的结果，因此，对于系统实施是没有固定方法的。如果选型小组的许多成员对实施集成的系统拥有经验，那么你也许就不需要太多的指导。如果选型小组还没有掌握如何摆脱手工的表单，你也许就需要比以往更多的指导。
实地考察以及与供应商协商价格又该何时去做呢？这应该在你作出一个决定后，但又在你签合约之前来进行。如果不这样做会有很大的差别，而很多公司错误地把这两个环节同时去做了。
你已经拥有足够的信息来作出决定，关于你认为哪个解决方案最适合你的公司。在整个过程中，关键集中在是否是你的业务需求，以及这些提议的方案是如何解决你这些需求的。你也必须观察到供应商对你们的需求的专注程度，以及他们有多了解你们的业务，还有他们会在多大程度上会在实施过程中帮助你。另外，在你进行你和样板客户举行会议的同时，你需要从其它客户那里搜集信息，而且你们已经讨论过那些对你们供应商的负面评论。
你不需要其它信息了，是该做决定的时候了。但是还是没到签合同的时候。
在签合同前的最后两步就是进行实地的访问和确定最终价格。让我们先来讨论实地考察，这并不是一个必须的步骤。
你已经有足够的信息来做出一个好决策。但是，在签合同前你也许就想看到软件的运行情况，特别是这样做会给你和你的选型小组带来更多的信心。
要记住的是，你要访问的公司有自己的业务要运行。不要指望有一整天的时间探究和讨论软件运行的每个细枝末节。你的目标不是在访问中实施你的系统，而是通过观察一个软件在这个公司的工作状态，从而获取更大的信心。
下一步是最终定价。避免让你的供应商在你决定哪种解决方案适合你们公司之前有所准备的。原因很简单：最终价格是种干扰。整个选型过程是为了让你专注于你们公司关键问题。为了做到这一点，你需要排除干扰。你马上就要和你们选择的供应商进入一种长期合作的关系。做一个好的决定对你们公司来说是至关重要——这不是说和你的职业生涯有关。不要为了节约几千美金，蒙蔽你的决策，错误的选择了另一款软件。如果你选错软件，那所谓的“节约”马上就烟消云散了。
另一个要点会在选型过程中出现。如果一家供应商认为它们的方案不是最适合你们的，他会降低价格，因为他只赚不赔。如果价格影响你的决策过程，它就会成为关注的中心。所有你做过的关于认真评估解决方案的工作很快就被遗忘了，价格起到了左右决定的关键因素。如果你真的这样做了，就等于你之前你花在给样板客户打电话、最终演示、演示后的回顾会议，以及实施会议等等一切的努力都浪费了，你只需要通知提供最低价格的一方赢了。
如果你告诉一家供应商你愿意继续谈下去，恐怕你就会丧失谈判的主动权。这不是一篇关于
谈判的文章（关于这个话题有很多指导），但以下这些是你可以告知你的供应商并让他们选
择的：
我们的选型小组倾向于你们的方案，但还没有排除选择其它方案的可能性。
我们需要知道你们会怎么做来让我们盈利。
你们愿意降价就等于你们承认失败。
你应该能力达成双赢的协议。如果你所选的供应商变得越来越难以合作，或者开始提出之前你没有意识到的成本，你总是有权利选择不签合同的。再次说明，这是不太可能的，时至今日如果供应商对你们的选型过程投入大量的时间、精力和投资，而最终发生了这样的情况是极度不可能的。
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