著名公司纷纷垮台：危机管理成为焦点。 中国的著名企业迅速成长壮大，又迅速灭亡的实在太多了，东方出版中心2002年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书中把这种现象称为“小→大→空模式”和“快起快倒模式”。

　　早在去年一月国内就同时出版了两本书讲述了国内十余家著名企业从小到大迅速发展后，又走上从大到空之路。即：中国经济出版社的《失败英雄》和浙江人民出版社的《大败局》。凑巧的是，两本书讲述的案例大同小异，两本书都有飞龙集团、巨人集团、三株集团、瀛海威网络、红高粱快餐、爱多VCD、亚细亚商场、秦池白酒、南德集团九家企业“快起快倒”的长篇案例，两本书中不同案例只有一两个。更加凑巧的是，去年十月地震出版社出版的《辉煌的败局》中的八个长篇案例竟然与上述案例全部重复。事情到此还没有结束，今年三月沈阳出版社出版的《败局》中的十四个企业案例中一半以上也与上述案例重复。四本书中有这么多的重复案例，如果再加上报刊上的转载和引用，重复就更加多了。

　　这么多的重复案例，估计有不少版权问题，但这里不是要讨论四本书中的重复案例的版权问题，而是想说明著名企业垮台近年来成为出版界和全社会关注的焦点。

　　不仅国内的著名企业弱不禁风，被人们奉为典范的国际著名企业同样不堪一击。安然公司是美国最大的电力和天然气销售和交易商。但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎是在一夜之间突然垮台了。安达信在全球五大会计师事务所中由曾经排名第一，在企业咨询界也占据着举足轻重的地位，但在安然事件的牵连下也轰然倒下。

　　就在人们还没有从安然公司破产事件中醒过神来的时候，美国零售巨头之一的凯玛特公司也宣布破产。凯玛特在美国是和另一零售巨头沃尔玛几乎平起平坐的企业，其连锁商店遍及美国各地和加拿大。

　　今年四月，德国最大影视传媒集团基尔希(Kirch)集团也宣告破产。事实上此前还有两家欧洲著名的媒体集团ISL公司和英国独立电视台倒闭。

　　尽管著名企业突然倒台现象中外都有，但受经济体制转型、产业结构升级以及经济快速度发展的影响，改革开放以来，中国企业的发展速度比发达国家企业发展速度快得多，垮掉的速度也比发达国家的企业垮得快。世界500强企业平均寿命为40年，跨国公司平均寿命为12岁，中国大中型企业平均寿命7-8年，中国民营企业平均寿命只有2-3年，全国的老字号企业已有70%“寿终正寝”。

　　大部分企业的快起快倒都有一个直接的导火线，看上去似乎是危机没有处理好导致企业迅速崩溃。人们在扼腕叹息之余，纷纷提出了建设性的方法和思路，最被大家认可的是引进国外的危机管理和危机公关。国外成熟的企业也有成熟的危机管理和危机公关体系。伦敦证券交易所规定：上市公司必须建立危机公关管理制度，并定期提交报告。美国有3000名专业的危机管理人员、几十家独立的危机管理咨询公司。

　　在企业界引进国外危机管理方法的同时，国内出版界也引进了一些国外的危机管理著作。中信出版社去年一月份出版了罗伯特·希斯著的《危机管理》中文版，中国人民大学出版社去年四月出版了诺曼·R·奥古斯丁等著的《危机管理》（哈佛商业评论精粹译丛）中文版。

　　企业危机源源不断，危机管理类图书也持续走热，今年一月经济日报出版社出版的《挽救败局：企业危机运营》给危机管理类书市又增加了新的素材。

　　危机背后玄机何在：危机管理无能为力

　　危机管理的经典著作都强调危机管理的重点是危机公关，有许多场合危机管理基本上等同于危机公关。一般危机管理所针对的媒体负面报道、劳资冲突、诉讼、财务危机、产品瑕疵、意外伤害顾客等都是需要通过危机公关来解决的。但是危机管理和危机公关对于危机背后的问题却无能为力。

　　去年南京冠生园月饼“陈馅新做”事件不仅导致了南京冠生园破产，而且与南京冠生园没有产权关系的上海冠生园集团也受到牵连，月饼销量下跌了50%。专家学者在批评南京冠生园罪有应得、同情上海冠生园集团无辜殃及的同时，一致认为南京冠生园与上海冠生园在危机管理方面做得不够。例如，专家们指出南京冠生园推卸责任、对媒体和公众傲慢无理、拖累同行、反应消及等严重错误。《挽救败局：企业危机运营》书中也指出了上海上海冠生园行动迟缓、领导人在国外未加重视等严重失误。

　　但是，危机管理专家们往往忽视了危机背后积累已久的问题。

　　如果把一只青蛙扔进沸水中，青蛙会马上跳出来。但是如果把一只青蛙放入凉水中逐渐加热，青蛙会在不知不觉中失去跳出的能力，直至被热水烫死。这就是问题管理中的青蛙原理。企业中的问题也是这样，企业内部的一些小问题日积月累，就会使企业逐步失去解决问题的能力和机制。

　　例如，南京冠生园、上海冠生园集团对月饼“陈馅新做”事件反应迟缓的原因肯定不是企业里没有懂得应付危机的人。真正的原因也许是官僚主义的工作作风延续已久，员工中间已经形成了“可说可不说的，不说；可做可不做的，不做”的习惯。反应迟缓只是处理危机一个方面，就产品质量和品牌形象方面来说，如果平时就注重产品质量问题，也不会出现这样的危机；如果平时就注重企业形象识别系统，上海冠生园集团就不会受到这样大的牵连；如果平时注重问题管理，就不会让一次媒体曝光就把自己打倒。常言道：“平时多流汗，战时少流血！”

　　冰冻三心尺，非一日之寒。看上去是在危机中“突然”倒下的企业实际上并不是突然倒下的，而是有许多迹象早就暴露出来了。

　　这些突然倒下的企业往往在垮台之前“看上去很美”：漂亮、宽敞的办公大楼、进口的豪华轿车，不时的媒体宣传，展览会上财大气粗的露脸，一掷千金的来宾宴请，经常有领导来参观，参观后表扬、肯定，甚至要求大学向他们学习，看起来企业似乎蒸蒸日上。但是，内部来看可能已经是问题重重了，例如：财务人员为发工资贷款而到处奔波，采购人员为延缓付款而向客户赔礼道歉，员工为加薪和奖金望穿秋水。知情的供货商也不再给其按期供货，银行也不再给其贷款。

　　中国有许多企业是在媒体曝光丑闻后迅速倒下的，如：三株的人命诉讼事件、秦池的勾兑酒事件、南京冠生园的陈馅月饼事件、银广厦的造假事件等。这些现象看上去是企业对危机管理重视不够，导致企业措手不及而失败的，但事实上这些企业对问题管理重视不够，早已成为温水中的青蛙，已经是病入膏肓了，媒体曝光丑闻只是一个导火索。即使没有特定的那次媒体曝光，如果不重视企业中长期积累的多种问题，也会有别的导火索导致企业灭亡。而这些问题是危机管理和危机公关无能为力的。

　　如何堵住危机源头：“问题管理模式”浮出水面

　　许多企业已经意识到仅有危机管理是不够的，而要重视问题管理。直接提出要从“危机管理”转向“问题管理”的是海尔集团。

　　海尔集团CEO张瑞敏在谈到彩电业的困难时说：“彩电业目前的经营困难可谓冰冻三尺非一日之寒，实际上是企业缺乏创新动力，无法不断拿出满足市场需求的产品。海尔注重问题管理而非危机管理模式，就是把企业出现的任何危机问题消灭在萌芽阶段，并通过最大限度地创造市场需求来赢得市场份额。”

　　《挽救败局：企业危机运营》一书中提出：“危机运营包括危机管理，不局限于危机公关。”但营运的对象还是局限于“危机”。经济日报出版社去年一月出版的《走出危机》实际已经超出了传统的危机管理局限，已经属于问题管理的范畴。当然这本书还局限于北大方正一家企业。

　　真正的第一部问题管理著作是东方出版中心今年3月出版的《管理夜话：问题管理的模式与案例》一书。此书第一次把问题管理作为一个模式来探讨，比较系统地阐述了问题管理模式的主要方面。

　　问题管理模式是以挖掘问题、归结问题、处理问题为线索和切入点的一套管理理念、管理方法和管理技巧。《管理夜话》一书的作者经过十余年的观察和跟踪，把企业普遍存在的问题模式归结为十多个模式。例如：网络公司品牌和理念至上问题属于“梦想家模式”；企业中小秘掌大权问题属于“英雄+美女模式”；董事会指挥不动总经理问题属于“独立大队模式”。

　　理论是灰色的，实践之树常青。问题管理理论在实践中诞生了一些解决问题的独到模式。“首席问题官”模式是尤其适合于中国的一种模式，中国企业的员工知道问题也怕得罪人而往往不敢说，企业高层又忙于应付非管理事务顾不上分析和处理问题，因此，中国企业有必要设立“首席问题官”。“博士+兄弟+美女”模式则是一种适用广泛的模式，也就是说管理方法要像博士一样专业和丰富，管理团队要像兄弟一样信任和合作，公共关系和营销要有美女般的亲和力和吸引力。

　　问题管理模式在倡导实用性为中心的同时，融入了趣味性，不仅像上面举例一样，每个模式都有一个形象生动的名称，而且书中所讲的青蛙第一原理、青蛙第二原理、木桶原理、筷子原理等16个原理也栩栩如生。

　　当然，并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，公司高层对问题要抓大放小。书中提到，问题管理专家对SAV连锁销售公司进行分析后，发现公司有货源结构问题、定价政策问题、进货价问题、市场预测和判断问题等20多个问题，总经理感到无从下手。于是，问题管理专家建议公司抓大放小，首先着手抓货源问题、价格问题和激励问题三个关键问题。SAV总经理这才找到了头绪。

　　问题管理模式不仅强调解决问题要对症下药，而且强调要对财下药、对愿下药。例如：得了感冒后，有钱人可能要吃100元的药，没钱的人也许花10块钱也能治病。不仅如此，公费医疗和自费医疗的人要求开的药也不一样。

管理中难免要说一些不得不说的假话，许多问题也不适合在大范围讨论，要深入讨论问题，制定根本性的或适宜的解决方案，往往要在晚上找一个清静的地方让有关的少数人员参与讨论和决策。这就是贯穿全书的与众不同的解决问题的方法：“管理夜话”。