在联合国国际劳工组织编写的“管理咨询指南”中指出：管理咨询是一种专业性的服务事业，它帮助管理人员分析和解决实际问题，并把成功的管理实施从一个企业推广到另一个企业。

　　ERP的管理咨询业就是由具有ERP实施经验的管理专家，以自己的知识、智慧和长期经验，帮助企业实施ERP，与企业中的管理人员一起共同解决管理中的问题，以保证ERP实施成功的服务性行业。

　　本文主要讨论ERP管理咨询包括的内容。

　　一、根据企业内外部环境，分析建立ERP系统的可行性，科学地制定ERP项目的战略目标
　　ERP项目是一个高技术、高投入、高风险的项目，立项的前期必须进行项目可行性论证。重点要解决“目标”问题，即企业为什么需要实施ERP？希望达到什么目标？

　　有的企业已决定上ERP项目，但是没有自己明确的目标。许多企业将ERP理解为一个计算机“数据处理系统”，而不是一个管理系统，从而未将项目提到战略高度，引起足够重视；另一些企业则是对ERP系统抱有不切实际的幻想，希望计算机能解决企业所有重大问题。目标不明确使许多企业从项目一开始就进入误区。所以，首先应该让企业了解哪些是ERP系统能够直接解决的问题，哪些是难于解决的问题。

　　一般来说，ERP可能直接解决的问题包括：降低库存积压，缩短交货期和生产周期，减少资金占用，加强计划管理，提高生产效率和零部件配套性，加强成本控制，改善客户服务等方面；但是，ERP不能解决发展战略、产品、市场等问题。如果一个企业产品品种老化、技术陈旧、市场萎缩，是很难通过实施ERP系统来解决的。

　　咨询人员应通过调查，掌握企业生产、技术、资金、市场、人力资源及供应等全面情况，根据企业的战略目标、内外约束条件，来分析建立ERP系统的可行性，确立ERP的战略目标。

　　二、确定企业对ERP的需求
　　在明确目标的基础上，进一步深入分析企业的信息需求，解决要求ERP系统“做什么”的问题。咨询人员分析信息需求一般采用重点突破法和全面调查法。

　　重点突破法又称关键成功因素法，它是抓住影响系统成功的关键因素进行分析，以确定企业对ERP需求的方法。它采用递阶分解法引出影响战略目标的各种因素及影响这些因素的子因素，根据企业现状对各成功因素进行评价，确定关键成功因素。这些关键成功因素就是那些必须得到管理人员关注的活动区域。对这些区域的运行情况要不断地进行度量，并提供度量结果的信息以供决策使用。由此可确定企业对ERP系统的信息需求。

　　全面调查法又称企业系统规划法。它是将企业的战略转换为ERP战略，表达出企业中决策层、管理控制层、操作层等各管理层次对ERP的需求。其具体做法是：首先定义企业目标，然后自上而下分析系统的过程、企业的数据，以及数据与过程的关系，识别企业成功的关键过程，从而确定对ERP的需求。

　　无论采取哪一种方法，都需要咨询人员对企业的情况进行充分调研和需求分析，在此基础上才能确定企业需要什么样的ERP软件，需要具有哪些功能的软件，为ERP对企业的支持奠定基础。

　　三、分析企业管理现状与实施ERP系统的差距，拟定企业流程重组和管理改进方案
　　ERP是建立在科学管理基础上的先进管理模式。只有在合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的运作秩序和准确、完整的数据等基础上，ERP才能顺利实施。因此，在实施ERP之前，咨询人员要对企业管理工作进行诊断，找出差距，提出业务流程重组方案、管理业务标准和数据准备方案。

　　1．业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）。长期以来，Adam Smith的分工理论是企业管理的基石。强调“劳动分工”、职能管理，重视层次结构和等级次序，在20世纪大量生产、大量消费的年代取得了极大的成功。但是，在进入80年代以后，随着消费者需求层次的提高，市场已由过去的共性消费转变为追求个性、突出自身特色的消费需求。从而使得大批量、少品种的生产模式已不能适应形势要求。必须用小批量、多品种、快节奏的模式取而代之。在经济全球化的形势下，借助于网络技术，企业直接面对国际市场，要对市场作出迅速反应，按照客户的要求组织生产和服务，必然要求对企业内部严密的分工和复杂的作业程序进行重组。然而在传统工业技术基础上难以实现对企业流程的彻底改造，只有在现代信息技术条件下，企业管理流程和模式的根本改造和重组才有可能。

　　根据企业管理流程重组的定义，重组就是对传统经营流程重新审议，并以全新思想进行彻底的改造，以求得根本性的、戏剧化的成本、质量、服务等经营绩效的提高。ERP是融汇了各种先进管理思想，以信息技术为基础的管理模式，它为BPR提供了工具和实现方式；而BPR的实现又是ERP成功实施的重要保证。

　　重组过程中常常伴随着权力和利益的转移，有时会引起一些人，尤其是中层领导的抵制，咨询人员应提供处于变化中的特定方法、经验和如何处理人事关系、缓和矛盾的建议。

　　2．制定管理业务标准。管理业务流程是制定管理标准的基础，而管理标准的制定是流程重组的继续和细化。
　　管理业务标准化，就是将管理工作中重复出现的管理业务，按照现代化经营的客观要求和管理经验，规定其工作内容、程序、方式、方法和应该达到的要求。标准必须有典型性、科学性、可衡量性。即标准应能概括和代表重复出现管理业务的基本特征，它的制定有充足的科学根据；并且它可以度量，在质和量两方面都有具体、明确的规定。

　　3．数据准备。ERP系统的运行依赖于数据的准确、及时和完整。ERP系统的数据准备是系统实施过程中头绪最多、耗时最长、涉及面最广的工作；而且数据准备常要结合工业工程和BPR进行。例如在对工作中心编码时，首先要划分工作中心，而工作中心的划分是工业工程的一个重要内容，它要考虑工厂布局、工艺流程和生产监控等多方面。

　　数据准备需要与ERP管理模式相配合。对参与该项工作管理人员来说，必须在咨询人员指导下，首先掌握ERP基本原理，转变管理观念，才能着手这项工作。


　　四、咨询培训
　　ERP咨询培训的目的是为了直接推动ERP的成功实施和企业管理模式相应的变革。变革的实现不仅需要管理人员知识和能力得到提高，而且需要他们的态度和行为发生转变，即解决“愿”与“行”的问题。显然咨询培训所追求的目标比一般培训深刻得多。

　　针对性是咨询培训内容的基本要求。它不仅要针对ERP实施的要求，而且要结合客户的实际情况进行分析，根据客户对ERP的需求、管理现状和管理水平确定培训内容。参与性和实践性是咨询培训方式的基本特点。在培训中，培训对象不是消极地接受灌输，而是在咨询人员的引导下，通过积极参加双向式的交流和讨论，通过运用知识实际分析和解决问题，来理解、消化和巩固所学的知识并提高参与ERP实施工作的能力。ERP培训的效果可以由以下方面进行综合考察：管理人员对ERP是否具有基本的知识；对原系统存在的问题和ERP的需求是否有一致的认识；对ERP实施所进行的管理改革是否采取支持态度；在行动上是否有体现等。由此可见，咨询培训是推动ERP实施和变革的重要措施之一。

　　目前，很多企业还没有认识到管理咨询对于ERP项目实施的重要性与必要性。借助管理咨询其实是一种引入“外脑”的办法，能够从管理的角度，以一种全新的眼光审视企业，找出企业的“顽疾”所在。希望管理咨询的价值被越来越多的企业认可，为企业信息化的建设助一臂之力。