中国制造业繁荣的景象背后有难言之痛！

资料显示，中国制造业近年来增长快速。2005年中国汽车产量是2000年的2.75倍，出口量是2000年的8.25倍；2005年冰箱和彩电的产量分别是2000年的8.34倍、2.29倍；2004年彩电出口量是2000年的2.7倍。

然而，这看似繁荣的景象背后，却是产品附加价值低的现实。中国最出色的家电制造企业——海尔、长虹和TCL等公司，利润率明显递减，甚至亏损。国内大量企业通过购买跨国公司的关键零件，如松下的压缩机、英特尔的处理器和摩托罗拉的芯片，使中国成为欧美企业高附加值产品的最大市场。处在价值链末端的国内制造企业，仅获得销量高速增长的脸面。

创新的两种路径

体会到赚苦力钱的艰辛，部分中国企业开始了自主创新的探索，但由于它们中的多数处于价值链的末端，自主创新的起点也只能是终端产品的组装和非核心产品的制造。于是，可供选择的创新道路主要就有两条：要么在原有轨道上逆向而行，培育核心技术，如海信开发电视芯片；要么急剧性创新，替代原有产业，比如北大方正的激光照排技术相对于传统的铅字排版和印刷技术。无论选择哪条路径，都有成功的可能，也都面临巨大的挑战和风险。

实际上，国际上多数成功的企业都以核心技术为基础，开发出相关产品，再以此为轴心，拓展应用范围，进入多个终端产品市场。例如，佳能的竞争力体现在精密机械、精密光学、成像技术、微处理器等方面；优势产品是“光学引擎”；终端产品有照相机、摄像机、复印机等。一般而言，这些公司在全球市场中的份额要大于终端产品的份额。

与这些成功的跨国公司不同，除华为等少数企业外，多数中国制造企业的市场导入和技术创新具有明显的市场拉动性质。比如，联想从电脑等产品的代理和分销切入市场，力图走“贸工技”的企业发展路径。海信的路径也相似，它首先进入的是终端产品的制造领域。四年前，海信开始开发数字视频媒体处理芯片，想从终端产品出发，纵深发展到核心技术的研发，进而培育企业竞争力。

尽管经过了长期努力，联想也仅从“贸”向后延伸到了“工”（产品组装）。虽然两度组建联想研究院，但“技”并没有真正培育起来。目前，联想已掌握的技术基本上属于服务于“工”的架构技术，如产品外观的改进、降低噪声、增强散热等。在核心设计和制造技术方面，则乏善可陈。它并购IBM PC部门的动机之一，也正是弥补自身“技”的不足。

后向一体化自主创新的3大陷阱

中国制造企业最大的优势在于对劳动成本的控制能力、对市场需求的理解与驾御能力，这些优势与易于学习和模仿的架构技术相结合，必然的选择就是首先进入市场。但一个成功的终端产品制造企业，要开发领先技术就要谨防3大陷阱:

陷阱1 管理模式可能抑制自主创新

随着市场竞争的日趋激烈和客户需求变化的加速，制造业产品的生命周期越来越短，速度决定生存已是事实。但制造企业和核心技术研发企业在速度上却存在差别。

常以事业部制或母子公司制为组织形式的终端产品制造企业的速度，来自于强大的市场运作能力，而实现机制则是清晰的责任、充分的授权、业绩评估和激励政策。这种机制虽然有助于提高组织对环境变化的反应速度和组织运作的灵活性，但会导致子公司或事业部间形成竞争关系以及它们对短期业绩的关注。

以TCL集团为例，其每三个月评估一次子公司的关键业绩指标（KPI），年末比较各子公司全年的KPI，激励政策也主要与KPI相联系。由于子公司经理的收入取决于业绩，每个子公司经理为了达到目标，既要千方百计地向集团争取更多资源，又要对这些资源加以有效的控制和利用。于是，集团内部形成一种“狼性”竞争文化。这种文化提高了资源的使用效率，而且，集团仅评估财务指标，不需要对过程或行为进行管理，降低了管理成本，是一种相对有效的管理模式。

但核心技术研发企业不同。终端产品制造企业引以为豪的管理模式，可能阻碍它们创新。

首先，许多制造企业的主要子公司或事业部的经理兼任集团副总裁，参与集团重大决策。竞争性关系造成他们过分关注子公司近期目标，这对研发决策、资源配置和组织实施带来极大限制。如联想在制订Linux产品战略时，各位参与决策的副总裁从本部门的角度发表看法，结果导致Linux研发混乱。最后服务器版、嵌入式版没有开发出来，客户端的Linux 99%却已被卸载。

其次，新一代核心技术的设计概念需要多个学科的知识来支撑。创新的成功需要不同专业的技术人员精诚合作，但竞争性的文化和组织成员关系会妨碍分享和沟通。

陷阱2 潜在市场难以转化为现实市场

市场的巨大规模是诱导制造企业自主创新的重要因素之一。海信集团在解释其芯片开发决策时反复强调“中国年产近7500万台彩电所用的芯片没有一个是国产的，仅2004年上半年，我国进口芯片价值就达262亿美元”，凸显了市场诱惑。但对制造厂商而言，要将这一潜在市场转化为现实市场还面临一些挑战。

首先，核心技术的客户是公司终端产品市场中的竞争对手。海信开发电视芯片，其客户是长虹等厂商，说服竞争对手购买自己的产品，有点与虎谋皮的味道。虽然中国需要自己的芯片产业，但当民族感情与商业理性之间存在冲突的时候，哪个会占上风？

退一步看，如果海信芯片的价格远低于国外供应商，长虹等竞争对手也许会考虑购买。但海信仍要证明：海信芯片符合它们的要求。这就要求海信构建以专业技术人员为核心的营销队伍，采用完全不同于终端产品的营销战略和渠道。而这不仅需要额外成本，也是一个学习的过程。

陷阱3 竞争对手可能免费搭车

制造企业向上游产业链的迈进如果失败，所有风险都由自己承担；但一旦创新成功，跨国公司必将加速推出换代产品，同时在价格方面对国内企业进行夹击。这一方面会增进竞争对手与国外供应商的关系，它们可能优先获得国外芯片供应商开发的零件，增强终端产品的竞争力。另一方面国外芯片供应商为争夺用户可能下调价格，于是竞争对手再次“渔翁得利”。

两大战略避开陷阱

分析陷阱的性质，可以为中国制造企业规避它们提供思路。沿用终端产品制造企业的管理平台，才会对创新的成功产生抑制；而潜在市场转化为现实市场的困难、竞争对手免费搭车的行为，则是自主创新活动由个别厂商单打独斗时存在的。那么，何不尝试新的战略？

战略之一 构建自主创新联盟

由各大终端产品制造厂商共同出资，设立一个从事核心产品研发和制造的公司。研发和生产的核心产品由参与厂商共同采购，从而规避单一企业所为导致的终端用户竞争、范围不经济和规模不经济等劣势，而且还可以避开管理模式对创新的抑制。制造企业可以保持原来获得速度的实现机制，但在研发联盟中，就可采用与创新相适应，以合作和分享为基础的管理模式。

据悉，日立、东芝和瑞萨科技等企业日前宣布合资成立一个半导体生产厂，立志将产量逼近三星和英特尔的水平。而三星则和索尼合资生产液晶面板，以进一步提高竞争力。反顾国内刚刚开始自主创新的制造企业，势单力薄，更应该谋求联盟。

战略之二 零件产品采购合作

终端产品中的核心零件并不是单一的，而是由多组核心零件构成。但目前，中国制造企业自主创新中的趋同现象依然严重。

如果只有一个企业进行这种创新，开发核心技术，那么，该企业在销售时就有可能遇到困难。但如果多数骨干企业都进行自主创新，并且选择开发的方向又各不相同，那么，它们之间就不再是单纯的竞争关系。每个企业都可以和其他对手合作，相互进行专利授权或者互购对方的产品。这样，中国制造企业就不再受到规模不经济的制约，市场开发的成本会下降，供应的稳定性也会提高。在通信设备制造业，摩托罗拉、诺基亚、爱立信等巨头都采用了这种做法。

当中国制造企业的发展战略由横向扩张转向纵向发展，竞争范围也从国内扩展到国外后，企业间的关系也随之发生变化——不再是简单的竞争关系。

战略自由度的扩大为企业间避免战略同质性创造可能，而企业间的差异又为合作带来更广阔的空间，商业价值空前扩大。这时候，决策者能否转变思维方式，把握住机遇，对于中国制造企业在全球化经济时代赢得成功就显得至关重要。