摘自《ERP世界网》人物访谈栏目
中小企业是ERP厂商关注的一个新的市场领域，2003年以来各ERP厂商纷纷推出了针对中小企业的市场计划，推广效果却不明显，给人一种风声大雨点小的感觉。究竟为什么在中小企业难于推动ERP应用呢？是资金的问题，还是管理基础问题？带着这些疑问，我们采访了专注于中小企业ERP市场的天思软件集团总裁程刚先生。让我们听听这位业内资深人士的观点。
记：程总，您好！人们都说中小企业ERP不好做，天思却如鱼得水，我想知道你们有什么特别的方法吗？
程：其实没什么特别的，中小企业与大中型企业都很相似，只是业务规模变小了，必须在更低的成本水平内满足客户的要求，把ERP项目实施成功。对厂商的要求相对高一些，成本更低、实施周期更短、客户人员的水平更差，必须建立一套针对性的成熟有效的实施规范套路，结合灵活、强大的商品化软件产品，才能把握准应用方向，做好中小企业的ERP。
记：我们先谈一个有趣的现象，一方面ERP的口碑并不好，失败率很高；另一方面关注ERP的企业越来越多，很想知道程总怎样看待这种矛盾？
程：这并不矛盾，随着我国经济的高速发展，企业——尤其是中小型制造企业——的发展非常迅速，我们有些客户三年增长十倍。企业管理能力提高的速度，远远跟不上业务发展的速度，形成了严重的脱节，内部管理日益混乱，对新的管理方法、管理软件的期望值非常高。另外竞争压力越来越大，企业还希望ERP能够带来竞争力的提升。基于这两个基本需求的思考和觉悟，越来越多的企业开始关注ERP。
虽然以往ERP项目的负面报道比较多，普遍认为成功率并不高，但这些问题充其量也就是增加企业对应用ERP的犹豫时间，并不能阻碍ERP普遍应用的大趋势。ERP在中国的应用热潮正在形成当中。
记：很多人的观点并不象程总这样乐观，大家甚至在讨论ERP是否过时？
程：可能因为我天生是一个乐观的人吧！我认为ERP在中国的普及应用才刚刚开始呢。从国外企业管理的发展进程也可以看到，制造业的发展、管理水平的提升都离不开ERP的普及应用。西方国家企业信息化的路子走得比较快，很多企业完成了ERP的应用，开始关注后ERP时代的供应链、客户关系、电子商务等应用的延伸和集成。或许他们可以探讨ERP是否过时，但在中国，ERP的应用普及才刚刚开始。虽然也有很多不成功的案例，但都可能成为ERP应用普及的障碍，而且很多失败是可以避免的。
记：那我们谈谈ERP为什么会失败好吗？
程：ERP失败的原因很多，以我了解的情况看，ERP项目失败的最重要的一个原因是偏离了正确的航向。我经常在企业与项目组和老总分别沟通，发现从选型阶段开始，项目组的想法就开始与老总出现偏差。大部分企业老总的要求都是很本质的，不是解决管理混乱，就是期望在某个环节提高效益，提升竞争能力。
按照老总的要求，项目组开始接触ERP厂商，选着选着就发现项目组的关注点慢慢偏离了老总的初衷，开始关注哪个产品的哪些功能更适合自己，哪个供应商的背景、价格和服务感觉更合适。其实供应商都很能说，而且越来越能说，大部分客户分不清ERP供应商的优劣。签约之后的实施工作自然而然地落实到怎样把ERP的好功能全部地不遗余力地用起来，忽略了ERP项目的根本目的和方向。实施工作越扎越深，供需双方越来越辛苦，项目效果却迟迟体现不出来……。项目逐渐演变成“为了ERP而ERP”了。其实ERP并不复杂，就是解决企业的信息集成问题，就是帮助企业实现部门之间相关业务信息的同步共享问题。但是因为客户与供应商的经验不足，ERP问题被不自觉地搞复杂了，往往是资金和精力没少花费，却总也抓不住重点，见不到明显的效益。
1991年我曾去新加坡花王公司参加ERP项目的实施，十三年后的今天我发现我们绝大多数企业的管理水平都远比不了当时的新加坡花王。鉴于咱们国家企业管理水平相对落后的现实，对于广大中小企业来说，考虑信息化、ERP的出发点应当是抓主要矛盾，以2/8原则的思维方式，先解决基础管理问题、核心管理问题，再逐步提升应用深度，提升管理。记：程总认为哪些问题是企业管理的主要矛盾呢？企业应当首先解决哪些核心管理问题呢？
程：其实绝大多数中小企业的管理问题都是一样的，包括外资和港资台资企业，管理水平都比较落后，需要修炼信息同步共享的基本功。我们总结归类为“四化”，即：业务财务同步化，销售服务实时化，动态物料最小化，成本计算准确化。
记：我们对这个“四化”的提法很感兴趣，就先谈谈“业务财务同步化”吧。
程：企业的财务和供销业务部门信息沟通不畅，相互之间很难对帐，若要随时做到帐目一一对应简直是不可能。同一个动作，销售、财务、仓库、采购等部门往往只记录自己的台帐。这样，客观上就存在着记帐的时间不同步、粗细不同步的现象，势必给内外部投机人员留下了钻空子的空间。
因为企业内部门之间都说不清楚物流与资金流的一一对应关系，那么与客户的往来业务就难一一对应了，给企业的收款、备货发货、发票等业务造成很大混乱，大多数企业的应收帐款帐龄和额度都越来越大。
因此，实现业务财务同步是企业信息化的基础工程。所有做内销的企业，这个问题都比较突出。
记：“销售服务实时化”又能给企业带来什么好处呢？
程：这是我国广泛存在的接单生产型企业的头疼问题。制造企业普遍对于用户订单提出的数量、交货期和价格要求心里没底。打个比方，如果用户提出10天后要5000台微波炉，企业不知道敢不敢接。如何用户再问一台微波炉350元能不能做，企业就更难拿注意了。即便勉强接下了，客户也不放心，经常会询问订单的进展情况，销售部门根本无法从生产环节得到准确的完整的信息，多数情况只能自己跑到生产计划、采购、车间等部门自己了解情况、统计数据，然后大概给客户一个进度报告。
解决这个问题，企业需要搞清楚成本关系、数量关系、物料需求的关系、在途的物料等动态信息，更要了解每个订单生产进度在每个采购、领料、加工、缴库等每个环节的动态执行情况。要实实在在地应用功能，通过信息共享机制，及时提供销售服务的相关信息，实现销售服务实时化。
记：“动态物料最小化”和“成本计算准确化”从字面上就比较好理解，企业在这方面存在的问题有多严重呢？
程：制造企业为了保证按时交货往往大量储备物料，这样很可能由于超储而损失利润，因为物料成本占产品成本的50%-70%之间，但库存又很难降低，因为企业害怕断货。同时，大量备货并不能降低因个别部件短缺而导致的停工待料现象。并且这种停工待料都会伴随着物料占用的增加而增加，给企业带来新的矛盾。
因此，企业应该实实在在地应用MRP算法，按照部件的时间性需求，考虑现有库存及采购在途、车间在制等信息，准确计算物料需求，实现动态物料最小化，只有这样才能真正降低库存。我们在顺德一个几乎没有计算机应用经验的工厂，就成功地将库存占用降低了75%，这种实例非常多。
目前，多数制造企业还是实行大数分摊的方式核算成本，这样做实际上是事后的粗框核算。而企业要真正控制成本，必须通过累积计算生产过程中的明细成本支出，实现对实际成本的及时归集，真正做到成本分析控制的准确化和有的放矢。
记：程总您认为中小企业要花多长时间才能实现“四化”呢？天思能够做到什么水平呢？
程：我并不一定强调所有企业都要实现“四化”，这跟管理基础、人员基础、投入程度等都有关系。如果能实现四化，ERP的应用效果就算是非常显著了。实际上，只要能解决其中的一两个问题，就已经可以帮助企业大大提升管理水平了。让企业花很少的钱，真正解决基础的管理问题，这就是天思的核心服务策略。
只要产品基础过硬、实施方法得当，大多数企业都可以在3-6个月内完成。天思正是凭借这两方面的优势，凭借灵活、完善的功能，以及规范化、针对性的服务套路，往往可以在更短的时间内(2-4个月)帮助用户见利见效。
记：这就涉及到实施问题了，ERP的推广离不开实施，对于实施成功率不高的现状，您认为哪个环节的问题更突出呢？
程：这些问题很多专家都讲过。我最关注的还是ERP实施方向的问题，其次才是实施方法问题。我们反复强调ERP的实施一定要以解决管理问题，抓出实实在在的、可以在财务上用数字量化的效益为目标；一定要从管理需求出发，探讨导入实施哪些ERP的功能？实施到什么深度。
我们非常强调这种反向思维的重要性，无数的实例都证明了传统的从ERP软件功能出发的正向思维，非常容易导致工作方向的偏离、人财物力和时间的浪费。而反向思维的重点在于局部ERP和基础ERP，强调以局部而基本的信息集成功能，解决企业管理中最基本的信息不能共享的结构问题。从而建立管理提升的基础。
记：请您再谈一下实施方法对ERP项目成败的影响有多大呢？
程：可以夸张地讲，源自西方的ERP传统实施方法在我国中小企业呈现出明显的水土不服“症状”。
记：以前只听说过西方软件到中国来应用，多少都有一些水土不服，难道软件的实施方法也会这样吗？能否仔细谈谈这个“水土不服”吗？
程：这主要体现在人员、管理、IT应用基础，以及信息化、信息化服务的价值观和时间要求等方面。最突出的问题是双方人员的经验问题。西方企业都有一个CIO，能够从决策层的高度规划配合竞争策略的IT策略，能够根据企业情况制定有效的IT应用要求和流程。ERP服务商也是经验丰富的合作者，双方对企业管理的理论、思想和实践都有深刻理解，都可以在业务流程细节上作出正确的选择，几乎不返工地按照计划完成ERP项目实施。
而我们国家企业基本没有真正意义的CIO，企业管理人员的科学管理意识和经验都较薄弱。很多供应商接触ERP的时间也不长，利用ERP解决管理问题的能力基本都在学习摸索当中，缺乏足够的积累。按照传统做法的调研及调研后的流程讨论设定、编码规则制定等工作多数基本都会出现严重的偏离，返工甚至多次返工的现象屡见不鲜。
双方基本都不了解利用ERP之后的企业管理应当是个什么样子，或者按照局限理解的理想情况做，或者摸索着学习着做“实验”。随着应用的推进，双方都不断发现以前设定的实施路线与管理情况存在差异，应该按更合理的方法执行。而这种理解往往不是一步到位的，给双方都造成了巨大的代价。而那些始终没想清楚的项目，结果就更加悲哀了。
另外，因为客户人员IT应用经验的缺乏，培训工作和客户自主灵活运用软件的能力基本都不具备，西方传统的点到为止的培训及实施安排，显然满足不了我国中小企业的需求。当然，这也使得很多缺乏经验的供应商陷入了替客户完成本职实施工作的尴尬。
记：针对这种水土不服，天思软件有什么好的办法吗？
程：天思也曾是水土不服的受害者。我们经过多年的经验教训的积累，成功摸索出了一套被广泛验证有效的实施方法——MPM工作点法。天思根据数千家客户的磨合，总结了很多有效的行业应用流程(西方同行称作“最佳实践”)，在实施项目的时候直接找出适合该客户企业的行业应用流程，说服客户先全盘接受，快速实施，上线后再利用天思ERP软件的超强灵活性做个性化调整。
流程的实施是在各部门设置关键工作点，制定每个工作点的作业指导书，培训各部门内勤负责业务单据的录入和维护。先在信息流程上建立集成的数据同步共享机制，再让业务骨干直接从享受信息集成成果入手接受ERP，进而过度到使用ERP，深入改善管理和流程。这样做的好处是规避了普遍存在的业务骨干的惯性抵触，快速实施了ERP基础流程，还帮企业培养了一支具有全局观念的后备人才队伍。
这是一种返工少见效快的实施方法，实施工作的重点始终围绕着管理“四化”，以最快速度，最小代价帮助企业成功实施ERP。
这里还涉及一个角色和角色关系问题，我们把它定义为“老师”、“家长”和“学生”。
记：您是指什么角色？
程：我讲的角色是指项目当中实施顾问与客户老总、项目组之间的关系和角色定位。我们发现很多项目的实施都存在严重的供应商替客户承担实施工作职责的现象，这里面有多种原因，或者因为客户配合不够，或者因为供应商急于验收，或者因为供应商没有组织好实施分工。总之，这种现象已经导致了双方项目成本的严重增加，还会导致客户运用ERP对供应商的依赖，导致客户更晚地建立独自运用ERP的不良后果，引发更大的成本投入，与供应商主动承担工作的初衷适得其反。
天思认为ERP项目的实施就象学生求学及高考的过程，教师的责任是培训、答疑、考核，是帮助学生提高能力，考试过关。学生的职责是努力学习，独自完成练习，通过考试。家长的职责是配合老师管理学生。而绝大多数实施顾问都没有做好教师的角色，甚至在帮学生做功课，这是在害学生。
记：程总作为在ERP一线耕耘了十几年的资深人士，我们很想请您宏观评价一下中小企业ERP应用的前景？
程：中小企业的管理都在提升，对ERP的需求是不可避免的。要想在这个领域成功推广ERP，必须建立几个能力：1)产品能力：产品必须真正拥有信息集成的功能，帮助企业提高管理；产品还必须拥有强大的灵活性、商品化程度和人性化考虑，这样才能适应更多的行业需求，让使用者更快地上手。当然产品必须功能完备，比如必须拥有强有力的生产制造管理功能，才能符合广大中小型制造企业的基本需求。
2)服务标准化：必须为中小企业提供可以借鉴的成熟业务流程、实施方法和企业管理规范，帮助客户少走弯路，以最快捷最经济的方式解决基础管理问题。
3)强大的技术支持能力：中小企业数量众多，行业跨度大，经费有限，管理基础薄弱。必须建立一支覆盖面广的、技术能力强的本地化支持队伍，才能真正普及推广ERP。
天思正在努力提高这三个能力，希望能与同行一道帮助更多的企业成功应用ERP提升管理。
记：谢谢您接受我们的采访，祝愿天思的事业飞黄腾达！
程：谢谢！
附：程刚的背景简介
1989年，本科毕业于北工大计算机学院计算机应用专业；1990年12月前，在北京科海集团从事汉字激光打印机的产品研发工作；1990年12月至2001年12月，在北京开思软件技术有限公司，从软件工程师做到技术部经理、市场销售部经理、分公司经理、公司副总经理、董事总经理；2002年1月至2002年5月，就职瀛海威事业集团，分管ERP业务，任高级副总裁；2002年5月至今，联合创办天思软件服务集团，任总裁、董事。
曾从事过软件开发、实施服务、咨询、销售、市场、管理、分支机构开办，以及融资、公司整体管理等多方面工作。曾参与数拾个项目的实施工作，曾与数百家企业进行过管理沟通，具有丰富的ERP一线工作经验。经常被政府、企业、院校邀请做企业信息化讲座。曾任原国家经贸委企业信息化专家组成员，国家企业信息化标准制定专家组成员，中国计算机用户协会理事。
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