黄培: 两位老总是企业信息化领域的传奇人物，我本人和e-works的读者对两位老总的经历都非常感兴趣，希望两位老总介绍一下自己的经历。另外，“天思”的名字，是不是缘自天心加开思呢？

冷学华：我于90年进入IT业，主要为金融、证券、保险行业提供解决方案，那时证券行业发展比较快。到95年证券行业发展不够理想，于是我移居国外。99年初回国，到深圳一家由INTEL、Motorola及美国最大的网上证券交易商Charles Schwab投资的金融行业电子商务公司——深圳盛润网络系统公司做了两年高级副总裁，负责销售和市场，在两年之内做到在证券行业电子商务解决方案市场占有率超过了60%。
     2001年2月，我到香港主板上市公司意科控股旗下的北京瀛海威公司担任COO，该公司准备转型，于是我就全面考察了国内ERP市场，预测到十几万至几十万的ERP软件市场增长将会比较快。在考察国内众多的ERP公司后，我们锁定天心。2001年7月，意科控股以4800万的代价100%全资收购珠海天心，我出任天心总裁。天心的产品面向中低端市场，所以当时准备再收购一个高端品牌，就与开思进行了接触，当时开思算是国内高端ERP的第一品牌，但被金蝶捷足先登。后来从开思离开的程刚等部分骨干成员加入天心。2002年5月，意科控股转型制造业，不再向天心投资，由管理层回购（MBO），于2002年5月组建天思公司。
程刚：从天思的名字说起吧。金蝶收购开思之后，我离开开思，与一些同事组建了一个新开思，准备与天心合作。后来天心的管理团队进行了MBO，于是我们两家汇合一起叫“天思”——两家各取了一个字。由于天心和开思两家公司在市场上都有一定的影响，因此这个名字可以表示公司的背景。
     89年毕业后，我被分配到科海集团，参与了一年半汉字激光打印机的研发工作。开思公司于90年10月成立，是科海的一个合资公司，我通过内部调动，于91年１月进入开思，是第一批员工。我在开思呆了11年，直到2001年底金蝶收购完成我离开，进入香港意科旗下的天心公司，并于2002年5月完成MBO，组建珠海天思，我就和冷总一起耕耘天思。

黄: 程总在中国ERP产业耕耘了十多年，请您简要回顾一下这十多年您经历的中国ERP软件产业发展历程。
程：开思在ERP行业起步比较早。但机械部自动化研究所，也就是后来的利玛，有一批老专家比我们早十年接触MRPII、ERP。
     开思从92年开始进入国内ERP软件市场，当时市场上只有很少几个厂商，主要都是国外的，国内就是自动化所，当时在市场上表现最好的就是SSA。在那个阶段，客户比较少，企业认识不够，但项目都比较大，这个状况持续到96年。
     到了96年，四班做得不错，QAD、SYMIX渐有起色，SAP也开始有一定影响。与此同时，国内的ERP专家也多了起来，项目的价格随之稍有降低，但项目数量开始增多，感兴趣的企业开始多了起来。96年之前，厂商都在讲MRPⅡ的概念和道理，比较脱离企业；从96年开始，厂商逐渐开始把理论结合到企业管理的实际中去，全面实施MRPⅡ。
    我认为９８年是中国ERP产业发展的分水岭。几乎所有财务软件公司都宣布进军ERP领域，很快推出各自ERP软件。当然，初期还只是财务加进销存，后来他们摸索了几年，逐渐完善了各自的产品。
    2000～2002年，ERP市场很热，ERP项目规模下降，NT平台产品越来越多，ERP越来越得到客户的接受，同时逐渐出现了产品化的ERP。2002年后，纯项目方式的ERP越来越难做，产品化的ERP越来越多。

黄: 冷总认为制造业信息化与金融行业信息化有什么不同？天思做制造业ERP的发展思路是什么？
冷：以前我做金融行业的IT项目规模都很大，每个项目都上百万、上千万，客户群相对比较固定的几百家，只要做深做透就可以，从业人员层次也比较高，主要是跟IBM、SUN、Oracle等公司打交道，竞争是良性的；而制造业领域的ERP项目非常多而金额比较小（因为大单都被SAP、Oracle等公司拿去了），但软件实施时间并不短；其次就是中国制造业信息化基础比较薄弱，用一句通俗的话概括就是：不同企业千差万别，同一个企业在不同时期千变万化；所以，要做好制造业信息化必须在两个方面下功夫，一是提高项目管理水平，提高服务效率，让服务标准化，才能提升项目利润；二是只有把握好ERP产品的商品化与企业个性化需求的平衡，才能适应市场需要和大规模销售。 
     因此，从2002年5月一直到2003年底，我们一直在探讨原来做天心和开思的得失和经验教训，分析各ERP软件厂商的特点和策略，寻找做制造业ERP的准确定位和发展方向。到2003年底，我们觉得我们已经找到一条适合中国实际情况的ERP软件发展模式，那就是：① ERP软件必须集中解决用户的关键问题，而不是追求满足用户的所有要求，才能控制用户需求的无限外延，ERP软件实施成功率才会更高；②只有降低用户的使用成本和让用户看到ERP的使用效果，才能更快培养出用户群体，才有更庞大的客户基础；③只有大力发展销售、服务渠道，ERP厂商才能上规模，品牌才能更快传播； ④ERP软件的商品化程度必须足够高，才能放在渠道中销售和服务；总之，从天思ERP产品策略来说应该是让用户支付20%的钱，解决企业80%的问题；从天思市场策略来说，就是将渠道进行到底，我们认为要么合作，要么灭亡；这就是我们公司在制造业ERP中的发展主线。

黄: 天思的产品主要定位于中小企业，请程总谈谈天思的中小企业服务策略。
程：我们面对的是中小型制造企业，机械、电子电器、塑胶、建材、五金、食品、饮料等行业我们都能够做，为了满足各行业的不同特点，我们在软件上也有一些不同的处理。我们认为，不同的企业有不同的个性，但是也有很多共性。打个比方，现在大多数中小企业的管理基础比较薄弱，管理水平只有30分，因此首先要过及格这一关，解决共性问题；而要达到80分以后，才是解决强烈的个性问题。
     天思成立后，一开始的定位是为中小企业提供个性化服务，追求让用户100%满意。但我们后来发现，我们面对的中小企业与我原来在开思面对的大中型企业不同，在人员素质、管理意识、信息化意识等方面有很大的差距，因此我们常常在面对中小企业时有一种找不到谈话对手的感觉。但是，大多数ERP厂商的宣传都是按照传统西方的方式，把个性化服务的思想又传播给了中小企业。这样，使得企业常常以他们自己理解的企业个性，再加上按照百万级项目的需求，来要求厂商在二、三十万的项目中实现，而且企业也对厂商的实施人员也提出了更高的要求。厂商没有这么多优秀的实施人才，因此难以满足各个企业的个性化需求。
      所以，我们必须寻求变化。很多厂商把价格定位在三、五十万，企业往往很犹豫，难下决心购买。因此，我们把价格降低一些，5并发用户低于十五万，这样企业的期望值就会低很多，能够解决他们最关心的问题，从30分提高到60分就满意了，而且还有可能做得更好。当然，要做到这个价格，ERP厂商必须改变模式。我们的思想是把ERP产品化，解决企业的大部分管理问题。我们认为，ERP是一种需要服务的产品，与财务软件不一样。所以综合来看，我们发现在十几万的软件产品基础上提供标准服务，客户是可以接受的。我们致力于帮助用户解决以下四个基本的管理问题，即业务财务同步化、销售服务实时化、动态物料最小化、成本计算准确化等。
     企业的业务部门扩大之后，财务和业务部门信息沟通不畅，同一个动作，销售、财务、仓库、采购等部门往往只记录自己的台帐。这样，如果记帐的时间不同步，粗细不同步，就有可能造成内部钻空子，或者应收帐款越来越大。因此，实现财务业务同步是企业信息化的基础工程。
      目前，制造企业普遍对于用户订单提出的交货期和价格要求心里没底。打个比方，如果用户提出10天后要1000台手机，企业不知道敢不敢接。如果用户要求一台手机850元，企业就更糊涂了。解决这个问题，企业需要搞清楚成本关系、数量关系、物料需求的关系、在途的物料等，要实实在在地应用MRP功能，实现销售服务实时化。
      制造企业为了保证按时交货往往大量储备物料，这样很可能由于超储而亏损，因为物料成本占总成本的70％以上，但库存又很难降低，因为企业害怕断货。因此，企业应该实实在在地应用MRP算法，准确计算物料需求，实现动态物料最小化，只有这样才能真正降低库存。
      目前，多数制造企业还是实行成本费用分摊，这样实际上是事后核算，而企业要真正控制成本，必须实现对实际成本的归集，真正实现成本控制的准确化。
      实际上，能解决其中的三个问题，就已经可以帮助企业大大提升管理水平了。帮助企业花很少的钱，真正解决基础的管理问题，这就是我们的核心服务策略。

黄: 在现今的市场中国内厂商对于中小企业的定义是有差异的。天思的定义是怎样的呢？很多厂商都推出了价位很低的中小企业ERP，那么我们会不会遭到更便宜的几万元的软件的冲击？
程：我们定位服务于产值在5000万－5个亿之间的中小企业，但是也不能绝对从产值来看。有的企业产值少在企业信息化投入上比较高，那么我们定位为十几万的ERP产品。我们认为企业的需求决定要用什么样的ERP产品，需求是第一位的。那些几万元，甚至几千元的管理软件，并不是我们的竞争对手，因为他们面对的是小企业或者微型企业。

黄: 程总对中国的ERP市场从价位上讲的划分怎么看呢？
程：我们认为企业有解决不同管理问题的需要，不同的企业要求解决问题也不一样，所以不同价位的ERP也可以解决不同的问题，最终要看企业想解决什么样的问题，不能笼统的从价位来划分。从价位上只能很粗略界定：10－50万是个分界，50－100万就比较大，100万以上就属于大项目了。

黄: 您能不能简单介绍一下天思的产品，是不是也有行业的版本或者行业解决方案？
程：天思ERP基本上是产品化的，主要是面向离散行业，如五金、机械、电子等，但是各个行业还是有区别。天思ERP提供了很强的自定义功能，包括流程、组织结构、工序、行业术语、报表等。所有单据的内容、字段、格式、数据来源、取数方式等都可以自定义。
     由于前几年天思ERP产品应用在很多行业中的上千家用户，我们经过总结，针对不同行业业务流程的差异，目前推出了十个行业解决方案。

黄: 如果企业买了天思的标准产品，但是由于个性化很强，存在解决不了的问题，面临这样的局面天思如何处理呢？
程：对于行业个性很强的企业，我们联合合作伙伴来共同实现对于客户的个性化的工作。我们的合作伙伴承担销售和实施工作，而我们更专注于产品的标准化和构件化。对于用户的特定需求，我们会加以评估，对于有普遍意义的需求，我们会纳入升级版本中，对于非普遍意义的需求，我们一般不会接纳。

黄: 对于制造企业中的信息化孤岛问题，天思有什么样的解决方案？
程：我们解决企业信息化孤岛的问题比较强，有一个专门的EAI解决方案。利用MasterEAI平台提供的公用接口标准、数据标准、流程标准和业务规范，可以将公司的ERP、CRM、PDM、OA、SCM等应用有机地集成，为企业管理提供整体解决方案，发挥企业管理的聚合效应。

黄: 从以上可以看出天思发展战略的思想很清楚，也很重视渠道的建设。公司最近推出了一个百万富翁计划，请冷总介绍一下渠道建设的总体思路，我们在这个十几万ERP市场上如何实现和渠道伙伴的双赢？
冷：我们一开始定位是做服务、做直销，满足企业的个性化需求。但在发展过程中，我们发现要ERP厂商真正完全满足个性化服务很难，成本很高。因此，我们决定走有自身特色的渠道模式。
通过与渠道的接触我们发现，渠道比较关心以下几个问题：
第一：天思的产品如何？是不是够商品化？稳定性如何？这些渠道过去很有可能是做财务软件的销售，自身的技术力量一般不高，因此要求我们的产品很容易上手。这就是我们现在非常注重产品商品化、标准化的原因。
第二：渠道的利润空间在哪里？在渠道销售天思产品的时候，既可以提高能力，又能获得利润才是渠道需要的。因此，在设计渠道政策时，必须给渠道以足够的利润空间，才对他们有吸引力。 
第三：天思可以提供什么样的支持？财务软件销售和ERP的方案营销是不同的，要让他们的能力得以提高，从不熟悉我们的产品，到可以卖我们的产品需要一个过程。因此，天思原来的直销队伍又发挥了巨大作用，目前我们有近三百人在全国各地，他们有着做直销的长期经验，他们可以转为发展、培训和支持渠道。
      最后就是渠道担心厂商和渠道会否抢单，要知道，在当用户面临渠道和厂商的选择时，用户一定会选择跟厂商签约，渠道在竞争中肯定处于劣势，因此他们这种担心是完全可以理解的，目前众多ERP厂商的行为也加重了他们这方面的疑虑。这方面我们给了渠道一个准确的回答，我们准备完全走渠道的模式，但是这要有个过程，因为目前有不少客户是我们自己直销的，如果我们突然不管，客户就不干了。我估计完全转向渠道的工作会在一年左右内完成。
     根据以上几点，我们制订了一整套渠道发展策略，覆盖了渠道拓展、渠道培训、渠道支持、渠道成长等一系列过程，为了适应渠道销售，加强了产品商品化工作，并对公司组织结构做了调整。我们的业务模式是以客户为中心，合作伙伴是第二层，我们在最外层。只有这样才能让渠道跟着我们共同成长，才能实现双赢。

黄: 目前许多企业信息化软件公司还是以直销为主，面临着提供个性化的服务得不到个性化的价格的问题。因此，天思走向渠道是一个很有意义的探索。那么，天思如何有效去规避渠道营销和服务的风险？
冷：其实，这种风险我们可以概括为两个方面，一个是我们天思公司的风险，一个是渠道经营过程中产生的风险。
     天思公司的风险体现在渠道能力不足的时候，给公司贡献有限，我们公司是否有足够的资源来渡过这个转型期，我们原来估计这个转型期需要一年到一年半，我们的资源也是按这个时间来准备，在这期间，即使渠道不产生任何收益，我们也有足够资金。不过，通过这段时间的运作，渠道给公司的贡献已经显现，可能不需要这么长的时间。
     渠道的风险更多是体现在经营过程中，由于对ERP的不熟悉，而导致的产品交付以及服务风险。为了帮助渠道尽快成长，规避渠道的风险，我们首先制定了《合作伙伴基本法》等一系列标准文件，如：标准销售合同、标准服务合同、标准实施文档等，规定我们做什么，渠道做什么？面对客户哪些是可以承诺的？哪些是不能承诺的？其次，我们将我们的客户目标定位非常清晰地告诉我们的渠道，对于不属于我们的客户，我们坚决不做，那怕面对巨大的利益诱惑，超过我们能力范围的项目，或者说渠道没有把握的项目，一定要拿到天思总部来评估，才能决定是否接单；再次，我们成立了一个由三个律师组成的法律顾问小组，他们负责不同方向，比如：有人负责知识产权，有人负责经济合同等，对于不利于公司的合同条款，实施法律顾问一票否决制。经过一段时间的运作，目前看来还不错，当然，未来我们还面临着很多挑战。好在我们的直销经验，可以帮助我们的渠道回避很多陷阱。

黄: 天思的管理很有特色，在各地的机构采取的是控股子公司的形式。这种企业构架和管理体制给天思带来了什么呢？
冷：我以前也做过职业经理人，因此，令我深有体会的是，骨干到了一定程度，会面临很多的诱惑，我们如何去留住这些人才，保证我们企业永续的竞争力、给我们的骨干人才提供足够的个人空间？……这些都是我一直在思索的问题。
      我们在创立公司的时候就考虑，如果能提供一定的股份给骨干，他们的参与度和责任感会比单纯的职业经理人要好得多，同时，他们作为一个公司的经营者，公司也有一套经营考核机制。当然，这样也面临一定的风险，各地经理的选择很重要，尤其是人品和能力，选择不好就会影响到很大，因此我们非常慎重。

黄: 天思在全国有那些地方有分子公司？各区域市场发展情况如何？
冷：我们的12家子公司基本上覆盖了制造业比较发达的地方。区域市场不仅限于珠三角，我们在广东、浙江、山东、上海、江苏等地方都做的很好。但是，有些地方限于人才储备和市场条件还没有进入。

黄: 两位老总在工作上的分工是怎样的？如何配合？
冷：从工作分工上，我主要是公司管理和资本层面的比较多，同时兼管营销，程总管市场、产品和培训，我们的性格是互补的，我是属于充满激情，对市场比较敏感的人，程刚是属于成稳和理性的人。
程：我们两个在职场也很久了，大家都会很知道合作的规则，我们有什么事情都能摊开讲，思考事情上也比较容易互补。我们会依照各自的性格和特点来分工合作。

黄: 程总如何看待中国的ERP厂商和ERP市场的发展？
程：做服务的最大的挑战就是全员的能力都必须很高，而不是一个高手带很多能力一般的人，这种公司经营风险很大。当然走渠道也是一个很大的挑战，实现产品的商品化有难度，而更难的是让合作伙伴会卖，会服务。
中国的ERP市场需求很大，目前还没有完全启动。我认为中国的ERP市场将会高速发展，尤其是中小企业市场。但中国ERP市场的最大风险在于，市场规模在扩大，但是厂商却不一定能挣到钱。因此，做大（企业）做好不易，作小做好也不易，ERP厂商关键是要根据自己的核心竞争力，来准确定位。
在应用了ERP之后，企业应用的重点是供应链管理，之后就是实现信息集成。

黄: 天思的成立时间不长，但是管理团队也是很有经验的，那么天思的战略目标是怎样的呢？
冷：我们的目标也是在不断调整，我们希望用三年的时间成为国内的前几名的厂商，同时也是拥有很好的经营业绩和品牌的厂商。我们认为ERP是个非常有挑战性的事业，不是依靠简单的一招两式就可以取巧成功，是个值得长期从事的事业。

黄: 您觉得那个时候国内的大的ERP厂商会有多少呢？
冷：我觉得到时候全国品牌的大厂商不会超过五个，ERP厂商目前正在整合过程中。但是ERP区域服务性品牌商会不短涌现。

黄: 请冷总用一句话来总结对制造企业实施信息化的建议。
冷：企业用20%的费用购买信息化系统，满足企业80%的需求，对于制造业来说是个非常理性的选择。 

后记：两位信息化领域久经沙场的老将，给我的感觉是执着、理性和务实，就是一门心思扎扎实实办企业，办一个能让客户、让渠道、让自己盈利的企业。这正是一切企业的立业之本。
与两位老总一个多小时的诚挚交流使我相信，天思ERP走向渠道是在经历了市场实践之后做出的成熟选择。因此，我忠心祝愿天思的渠道转型圆满成功！

附录：

黄培:  留美博士，e-works总经理，第九界全国青联委员，多项国家863重大项目负责人，具有丰富的企业管理经验，荣获首界“全国软件十杰青年”提名奖，第四界中国青年科技创新优秀奖，为中国著名CAD/PDM企业—武汉开目信息技术有限公司创始人，对PDM/PLM有独到研究，具有十多年的企业信息化诊断咨询、规划建设经验。

冷学华：天思软件集团董事长兼CEO。1990年进入IT行业，1993年创立珠海西科软件技术有限公司，95年底移居新西兰，99初回国，99年初加盟深圳盛润网络系统有限公司，并出任高级副总裁，2001年2月离开盛润公司加盟北京瀛海威信息技术有限公司并出任COO，代表瀛海威的母公司，香港主板上市公司意科控股收购珠海天心商用软件有限公司，并出任珠海天心公司总裁，2002年5月创立天思软件公司。
 
程刚：天思软件集团总裁。从1991年至2001年就职于北京开思软件有限公司，任总经理。北京开思软件有限公司是中国最早从事ERP软件公司，ERP领域著名专家，2001年深圳金蝶收购北京开思后，程刚辞职并加盟天心，出任天心高级副总裁，后出任天思软件集团总裁。