入选理由

冰山集团大连三洋压缩机有限公司（以下简称三洋压缩机）历经波折选择供应商的过程表明，企业在信息化过程中对自己和对选择什么样的合作伙伴具有清醒的认识，应该成为企业信息化建设的首要前提。

2002年4月24日对三洋压缩机来说具有特殊的意义，这一天，中国轻工业联合会在大连举办“企业信息化工程示范现场会”，向轻工行业介绍并推荐三洋压缩机的成功应用。

据说，早在今年3月份，中国轻工业联合会就对三洋压缩机ERP项目实施成果进行了调研，结果表明“效果非常显著，对于提高生产效率和资金周转次数、降低企业库存和成本、减少加班工时、缩短提前采购期等起到了良好的促进作用”。经本报记者深入调查，“经典”课题组决定将三洋压缩机案例入选“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”之列。

案例故事

在赵之海看来，三洋这样的制造型企业，最困难的不是能不能生产，而是不知道该不该生产。

“信息化不一定要每个人都喜欢，我们需要的是能够让信息有效地交流与整合，目标就这么简单。”

谁喜欢信息化？

1999年初，身为一厂之长的赵之海发现，三洋压缩机企业物料信息不畅的问题表现得越来越严重，尤其是在这年的销售旺季来临之时。

赵之海回忆：“当时经常出现这样的情况：只要客户那边一个要货的电话打过来，三洋这边马上就乱成了一锅粥，但忙到最后还是常常不能告诉客户能否提货。搜集有效信息的时间太长了，有些分公司有货不能提，有些分公司没货又不能及时得到补充，对客户的响应效率太低，销售商们意见很大，因此失去了不少客户，销售收入也明显受到影响。”

三洋压缩机是由大连冰山集团和日本三洋电机、日商岩井共同投资建立的合资企业，是国内知名的压缩机制造企业之一。1995年公司投产以后，产品销售额以年均56%的速度增长，产品在超市冷柜和商用空调市场上的占有率在75%以上，2001年销售额超过5亿元。但即使如此，三洋压缩机仍然只能算一家不折不扣的中小企业。

在赵之海看来，三洋这样的制造型企业，最困难的不是能不能生产，而是不知道该不该生产。生产多了，企业投资很大，库存压力也大；生产少了，明显不能满足需求。赵说: “现在的客户给的都不是订单，而是直接就交提货单，”这让他感到很难办。

三洋有两个生产厂，一个以生产大型冷柜压缩机为主，一个以生产家用空调、冰箱压缩机为主。对一厂而言，每年年末年初是他们的销售旺季，1999年春节前后，很多超市赶着开业，需要配很多陈列柜。“那阵子紧急订单特别多，工厂几乎每天都加班，从早上八九点一直干到晚上十一二点是常事，有些机器24小时不停。”赵之海回忆。冷柜生产和装配要求的零部件很多，由于信息流通不畅，虽然在同一条生产线上，但一个部件的生产车间往往不知道另一个生产车间的进度，结果经常出现几个车间的工人都在加班空等的局面。

生产一耽搁，质检、运输、管理等部门也都跟着耽搁，次数多了，工人们叫苦连天，难听的话就自然而然地多起来了。有一些也传到赵之海耳朵里，给他的触动很大，“从那时候起，我已经觉得ERP是非上不可了”，赵之海说，“既然现行管理模式的问题已经直接制约了企业的发展，那就必须切掉阻碍血液流通的肿瘤。”

像三洋这样背景比较复杂的企业，要动大手术谈何容易。母公司冰山集团是老牌的国有企业，自己又有日方的投资，虽然公司是独立核算，但还是会涉及到方方面面的问题，这一点，赵之海有清醒的认识。但在他眼中，公司的发展比什么都重要，公司效益上不去，没有市场竞争力，什么都是白说。

“那时候我想，公司要增强竞争力，就必须采用先进的管理方式。有竞争就必然有优胜劣汰，从这方面来看，信息化就一定有人不喜欢，但是我觉得信息化不一定非要让所有人都喜欢，因为我们的目标是能够让信息有效交流与整合。”赵之海认为，在公司当初决定实施ERP的时候，这种清醒的认识起了很大作用。

选路比走路更重要

“我对国外的大软件商很崇敬，也很希望去用他们的产品，但是我们更需要踏踏实实地做事，我相信双脚踏地的那种实实在在的感觉。”

确定了目标后，下一步的事情就是选择软件的问题了，赵之海相信，他在这个问题上已经是成竹在胸。他从来没有考虑过自己来开发一套应用软件，在他看来，既然国外已经有那么多成熟的软件产品和实力雄厚的供应商，为什么还要自己开发呢？“这需要承担的风险太大了，”赵之海强调说，“三洋承受不起试验失败带来的后果。”

赵之海认为选择道路比走路更重要，道路选对了就意味着成功了一半。1999年初，三洋开始与SAP、Oracle等国际软件巨头进行实质性接触，赵之海知道这些大软件商的份量，他打心眼里对他们有一种由衷的崇敬感。同时他也清楚三洋压缩机只是一家中小企业，但是他认为，这并不妨碍三洋压缩机使用先进的、超前的管理软件，而且，他在内心深处希望能够用上最科学、最完善、最超前的软件产品。

然而，随着接触的逐步深入，这些国外软件供应商在赵之海心中的印象开始渐渐改变，他有点吃不准了。赵之海说，那段时间他感到很痛苦，越来越怀疑自己当初的直觉，甚至开始怀疑这条路能否走通。赵之海的这种改变，是在双方接触的过程中逐渐明晰的。

随着对ERP管理思想和企业自身认识的不断深化，赵之海发现像三洋压缩机这种企业，在那些大软件商眼里似乎真的仅仅是一粒米，而对三洋压缩机来说，来自国外的这口锅实在太大了，用那么大的一口锅，来煮三洋这么小的一粒米，简直就是大炮打蚊子。

但他并没有完全死心，他试着请这些软件商来探讨做这个工程的可能性，但几次努力之后，他开始意识到，那些巨头们不会关注和理解他这个小企业。这让他很失望，但这还不是全部原因，赵之海考虑的还有另外两个关键性问题: 一是应用国外大软件产品必然带来高额的国际服务成本; 二是国外软件供应商在中国代理的频繁更换，会带来服务上的不稳定性。前者相对三洋压缩机的利润水平显然过高，而后者则会直接伤害到软件使用者。赵之海想，如果一定要接受这种成本与后果，三洋压缩机必定会丧失能力，这显然与他的初衷背道而驰了。

当最大的希望变成了最大的失望之后，三洋压缩机的ERP之路似乎一下子走到了尽头，赵之海感觉到自己已经到了穷途末路。一次偶然的机会，赵之海在会见一个客户时，听这个客户提起珠海通软（TONSOFT）这个名字，并提到了他们的ERP，后来又知道，这个客户是珠海通软的ERP用户。就是这一次十分偶然的机会，促成了三洋压缩机与珠海通软的合作。

虽然病有点急，但赵之海并没有乱了方寸，他承认自己当时并没有考虑与珠海通软合作的可能性。他说: “国内的软件水平不敢恭维，他们都没有具备我所需要的那种远见卓识，所以根本就不存在谁好谁差的问题。”赵之海坚信国内的软件公司比之国外大软件商，在实力上不可同日而语，这不能不让他有所保留。在这种认识的前提下，三洋跟珠海通软的接触在纯粹试一试的心态下开始了。

但是事情慢慢起了变化，在双方接触的过程中，赵之海渐渐感觉到对方似乎并不像他所想像的那样“低层次”，珠海通软提供的ERP软件，无论在技术水平还是管理思想上，都非常先进，而且还有十多个成功实施的案例。而最打动赵之海的是，珠海通软对企业管理过程有非常好的认识，他们的研发人员和研发思想都来自管理实践。这一点，对三洋压缩机来讲无疑具有极大的吸引力，因而三洋压缩机在与珠海通软的接触过程中，表现出了极大的诚意和耐心。就这样，两家中小企业合作的帷幕拉开了。

赵之海有点动心了。但理智一遍一遍地提醒他，不能再轻信直觉了，否则又会犯开始那样的错误。赵之海留了一手，他请日方三洋电机株式会社出面，邀请了日本ERP方面的专家，给三洋压缩机的员工们讲课。期间，他把珠海通软ERP软件产品的情况向日方专家作了介绍，专家们看了以后很惊讶，评价很高。这下子，赵之海心里才算有了底，在他看来，最关键的一步已经跨过去了。

赵之海的两支“兴奋剂”

“不要花太多时间在解释和说明上，那样我们耽误不起，只要认准目标，就坚定不移地走下去；另一方面，合作成功的关键在于双方能够相互理解信任，珠海通软对我们有一种服务的思想，这是最重要的。”

相比系统的选型，ERP实施在赵之海的眼里，似乎并不是最难的事情。珠海通软总经理陈跃在谈到三洋ERP的实施时，强调三洋有一个非常好的人才基础和扎实的管理基础，这非常有利于管理系统的二次开发和整个系统实施的顺利进行。据介绍，三洋公司的员工平均年龄是21.5岁，生产线上的员工都具备中专以上学历，而且在校成绩都在前20名之内；管理层员工基本上具备了大学本科以上学历，每年还要有几十位优秀大学毕业生补充到管理部门来，这些工作人员都具备比较良好的计算机基础，并且，公司还会为他们不定期地举办管理知识讲座。

为保证工程的顺利实施，三洋压缩机在2000年6月专门成立了ERP小组。这个小组的主要任务是监督工程的实施、监控公司管理系统和协调各方关系。在这个小组协调之下，从准备工作开始，到2001年4月三洋ERP应用全面铺开，珠海通软和三洋技术、管理人员针对三洋压缩机的生产特点，进行了ERP的二次开发。

在实施的起步阶段，主要阻力有两个：一是实施初期工作量的骤然加大，引来一些员工的不理解和抵制，一是原有的落后的工作方式和低下的工作效率所带来的困难。对此，赵之海有自己的办法，他手上握着两支“兴奋剂”：首先是公司领导班子的高度团结以及对实施ERP的坚定决心；其次，公司建立了严格的奖惩制度，规定部门之间、责任人之间要负连带责任。

三洋压缩机ERP小组组长石恒提到，有一次赵之海在会议上说，如果谁想当绊脚石，那就只好把他踢开。在赵之海看来，只有在实施效果显现出来以后，这两种阻力才能够真正消除，而在一些员工还没有真正理解ERP的时候，并不能把太多的时间花在解释和说服上，那样做成本太高。

石恒认为，赵之海的两支兴奋剂对ERP实施起了决定性作用，他自己就曾经被罚过。有了这次经历，石恒在一次小组会议上强调说，以前是以前，ERP之后就六亲不认了。在阻力彻底消失之前，赵之海认为领导班子和公司骨干矢志不移的决心十分重要，是保证ERP工程顺利实施的根本条件。

双方合作的过程和结果令赵之海非常满意，珠海通软方面的实施人员非常注重与三洋的沟通，有效地降低了工程实施的难度。同时，这些实施人员表现出的吃苦耐劳的敬业精神和高度的责任感，让三洋的员工们深为感佩。赵之海认为，这一点是国外的那些优越感很强的公司很难做到的，这一切更让他坚信自己当初的选择是正确的。合作成功的关键在于双方能够相互理解、信任。赵之海说，珠海通软对我们有一种服务思想，这很重要。

三洋压缩机方面称，ERP实施之后效果显著，公司现在的库存占用率、生产线劳动效率、办公自动化程度和客户响应速度等，较实施之前都有了极大的改善，员工已经体会到了ERP带来的实效，实施初期的不满情绪已经消失。

采购管理: ERP系统通过准确的采购计划，保证了物料供应，为采购人员节省了大量精力，降低采购管理成本30%；

生产计划: 公司所属两个相距30公里生产厂的库存和在途物料实现了信息共享，同时系统自动生成准确的批次物料需求计划，使库存资金占用下降了20%以上，库存资金周转次数提高了55%；

库存管理: 由于有了准确的需求计划，可以在恰当的时间得到恰当的物料，不必留有库存，降低了成本，使用ERP系统后，库存金额降低了20%，库存资金周转次数提高了55%；

生产控制: 减少了生产中个别物料短缺造成的生产中断，生产线劳动效率平均提高10%，装配线平均提高25%，同时又可减少办公文档及传递工作，提高办公效率25%左右，计划性的增强，使职工加班时间平均减少30%；

销售和服务: 实现了对订单和计划执行的动态跟踪，全面准确地掌握销售情况，资金回笼时效性提高30%以上；

财务管理: 采用滚动成本核算法，实物账和资金账同时产生，决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况;

资金流整合: 通过对物流、资金流进行无缝管理，极大地降低了财务管理人员的工作量，提高了财务数据处理的及时性、准确性，为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料。

“但是我们不会就此满意”，赵之海说，“随着ERP应用的进一步深入，三洋压缩机发展步伐的加快，我们会根据效果不断地向软件商提出要求，进行升级或者改进，这样才能适应企业的不断发展。或许，在我们看来，ERP并不仅仅是企业信息化的手段，而更多地体现为一种信息化的过程。”

中国轻工业协会ERP专家组评语: 该应用系统实现了两个统一（车间管理与控制、物流; 信息流和资金流），两个无缝连接（数据与ERP系统，ERP系统与原财务系统），在企业运作主要环节上实现了自动化和智能化，在项目规划和实施过程控制上具有鲜明的创新性。

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不得不思索的问题

这是一个典型的“小对小”的案例。

正是因为认识到自己的实际需求，三洋压缩机才会抛弃原先“找国外大软件商”的想法,转而投向珠海通软。也正是由于自己“太不起眼”，珠海通软才会在三洋压缩机ERP实施过程中不遗余力。

在选择ERP合作伙伴的时候，三洋压缩机表现得相当理智，在接受记者采访时，三洋压缩机的人反复提到了这样一句话：“贵”的虽好，但“对”的更重要，一定要选择适合自己的软件。站在用户的立场上，这是一条值得遵循的法则。

三洋压缩机“经历了一个从追求超前到选择适合自己的过程”，这一案例可以给我们带来两点启示：一是企业在信息化建设过程中，不能因为盲目而给企业带来泡沫化的恶果；二是珠海通软ERP方案的被选用，也证明了国内管理软件机会常在。

信息化没有终点。三洋压缩机做了一种务实的选择，但是并不意味着这样的选择能够成为亘古不变的真理。实际上，就管理思想和技术水平而言，珠海通软与国外ERP厂商不可同日而语，因此，从某种程度上说，三洋压缩机选择“对”的只是解了燃眉之急。但是面对未来因规模扩张而带来的管理、技术上的迫切需求，三洋压缩机是否给对方也给自己埋下了一些隐忧？这同样是让赵之海等人不得不思索的现实问题。