在企业信息化方面，云南白药面临的问题不是做不做，而是适不适应管理系统随着企业的发展而发展的问题。由此引发的问题表现在IT部门究竟归属何处的决策。

云南白药最终将IT部门设置在集团财务部，主要原因在于“财务份量重，容易协调其他部门”。云南白药看上去似乎有些“邪门”的做法取得了出乎意料的效果。

云南白药的新任领导从信息化入手改造企业管理，烧起“三把火”，顺利地实现了企业制度的改革，使得企业的面貌焕然一新，其所表现的清晰的思路、颇具特色的方法以及明确的目标成为企业改革成功的法宝。

以上是云南白药入选“中国企业信息化具有推广价值的50个案例”的理由。

案例故事

“小房子”里的“外来者”

1999年6月，王明辉接到了一份来自云南省医药集团的任命。这份任命写明他新的职务是“云南白药集团股份有限公司(以下简称“白药”)的总经理”，而这之前，他一直担任昆明的另一家制药企业“昆明制药股份有限公司(以下简称“昆药”)”主管销售的副总裁。

在一般人看来，这是一件大好事，首先是升官了，施展的舞台更大了，但王明辉心里却犯起了嘀咕：“依靠‘老祖宗’留下来的资源，白药多年来一直保持着高速增长，但是最近，尽管公司仍在赢利，但销售额已经开始明显地下滑，仅1999年上半年的销售收入就比上年同期下降了20％。此时上任，可以说是‘受命于危难之际’，更重要的是，自白药1971年建厂以来，就一直非常稳健，鲜有变化，如今要来一个‘外来者’，会有怎样的波澜？”

尽管已经有了思想准备，但王明辉还是明显地感到了不适应：“如果说以往我所在的昆药有些像美国公司的话，那么白药就更像欧洲公司，气氛偏于保守和温和。”而最要命的还是外部的环境，已经在发生天翻地覆的变化。以往，依靠名医曲焕章老先生留下的秘方，主要提供止血功能的白药几乎是一张金字招牌，但随着技术的发展和外国药品的涌入，有着类似功能和疗效的产品如雨后春笋般地纷纷崛起，市场竞争越来越激烈，那张神秘“配方”无往不胜的威力也黯淡了许多，但白药人似乎并没有感受到这种变化。

以公司的“血脉”——销售部门来讲，白药还是一副“酒香不怕巷子深”的“坐商”派头，做销售也就是在办公室里接接电话。“这怎么能行？再这样下去，不但辉煌了近百年的白药（白药正式发明于1902年）不能发扬光大，恐怕连老本也要被吃光！”王明辉急了。

“首先从销售部门抓起！”王明辉重组了原白药的销售部门，由于看好未来电子商务的发展，王明辉将这一部门改组为电子商务有限公司，并亲任总经理。为了更快更好地促进电子商务的发展，王明辉从他原来工作的昆药挖来了尹品耀等2名得力的干将，尹品耀调过来时任“云南白药电子商务有限公司财务部经理”。

当时，这几人经常在一间小会议室里，筹划商务公司的发展规划。时间久了，白药的人戏称他们是“小房子里面的几个人。”这话传到王明辉耳朵里，其中的含义让他更感到压力的巨大。

“用业绩说话是最有利的”， 王明辉越来越坚定了上ERP系统的决心。尽管做过中医，但学管理出身的王明辉明白：要改变白药目前的现状，必须苦练内功，业务流程重组、组织结构调整等一系列千头万绪的工作，ERP正是其中的基础和主线。决定上ERP系统后，王明辉很自然地想到了，原来在昆药时准备为昆药实施ERP的英克公司。

英克对医药行业运作的理解和多年的经验让王明辉感到放心，1999年11月，双方正式签约，英克为白药实施其基于KRM（知识与资源管理，英克对于ERP的理解）思想开发的“营销网络化管理系统”。

从1999年12月方案正式“敲定”到2000年3月系统正式运行，王明辉先后在公司下了三个“红头文件”推广ERP系统的实施，有点儿出乎意料的是，电子商务公司的项目进展颇为顺利。还没来得急庆祝，一个更大的计划又在王明辉的脑海里逐渐形成。

IT部门归属哪儿？

“现在不是做不做的问题，而是你适不适应这个系统并随着企业的发展而发展的问题！”2000年4月，在云南白药集团“企业经营综合管理系统”的动员大会上，王明辉很是感慨。

望着台下的员工，王明辉明白这是一场更大的挑战。电子商务公司系统的顺利运行让他很欣慰: “电子商务公司作为新组建的公司，人员都比较年轻，因为做销售工作，市场意识也强一些，因此实施起来可能会更容易一些。”王明辉很清楚与电子商务公司相比，集团实施ERP的难度将会更大，但为了让白药做大做强，这是必走的一步。而且，电子商务公司那边的效果也逐渐体现了出来，2000年至今，销售收入已经翻了一番，但后勤人员反而在减少，效率获得了大幅提高。另外，通过运用系统，公司对应收账款的控制和管理也大为加强。据尹品耀介绍，2000年，不含税收的收入有2.4亿元，年底应收账款不足600万元，2001年收入为3.2亿元，年底应收账款才700万元，这在同行业中是“不多见的”。

负责集团实施ERP工作的是尹品耀，由于电子商务公司项目实施中的出色领导，尹品耀获得了公司的广泛认可，他同时也兼任了云南白药集团股份有限公司财务部的部长。

“难度还是超过了我的想像！”尽管已有电子商务公司的经验，但尹品耀还是感到很无奈：“其实，这也可以理解，集团这边有很多老的业务流程，现在都需要重新调整；而且，过去有很多不明确的职责，现在也要明确下来，这当然是一个痛苦的过程！”

除此之外，尹品耀还发现，集团这边与电子商务公司的不同还在于，集团原本就有一个信息中心，现在这个部门到底归属哪里？集团的领导层曾经多次商讨，最终决定将其放在集团的财务部内。原因是，白药认为，ERP绝不仅仅是一个技术层面的问题，其本质上是一场管理的变革。既然是管理的问题，那么就要将管理落到实处。一个纯粹的技术部门，在ERP的实施过程中，要协调很多部门的问题时难免阻力更大！而如果放在财务部，一方面，财务部的份量似乎更重一些，协调起其他部门来相对容易一些; 而另一方面，作为一个非技术部门，财务部看问题的角度也会不一样，从某种程度上说，更有前瞻性一些。

尹品耀后来回忆说：“现在看来，这个决定是正确的，幸亏将信息中心放在了财务部，才在一定程度上降低了协调的难度，这也可以看做是白药ERP系统实施成功的一个经验吧！”

“挺”过去就好了

“我时常告诫自己，不要着急，‘挺’过去就好了，有问题，缓一缓，换个方法再进行”，谈起近一年来的ERP实施感受，尹品耀无奈地苦笑道。

集团的“企业经营综合管理系统”，从2000年4月正式运行到2001年上线运行，“这一年多的时间，是系统实施的过程，也是白药发生翻天覆地变化的日子！”曾在白药工作了近9年的财务部信息组经理周云明很有感触地说：“最大的变化，莫过于员工观念的改变，一开始，我们下车间调研的时候，员工们都开玩笑说‘黄世仁’又来了，虽是玩笑话，但其中的含义却是对整个系统的不理解。现在，可以说，ERP系统已经在白药深入人心！”

事实上，与集团“企业经营综合管理系统”同步和随后进行的还有两大改革——组织结构的调整和薪酬制度的改革，王明辉将三大改革列为了白药苦练内功的主要内容。

正是因为这三大改革相辅相成的作用，才使白药从根本上发生了改变。当然，这里的冲突也不可避免。王明辉举了一个例子，他说：“过去白药有近20个员工在看大门，一年仅工资这一部分，就是几十万元，而且他们的工资比一些年轻的业务骨干还要高。如今要上ERP系统，需要进行业务流程重组，竞聘上岗，这些职工下来后要到车间工段上去，工作难度、压力都加大了，客观上确实有一个适应期！”

但以ERP为主线的三大改革带来的变化也是明显的，“现在白药整个公司的精神状态都不一样了，大家都有一种积极向上的心态，而不像过去那样‘懒洋洋’的”，一位1999年进厂的员工这样对记者说。流传在厂内的一个故事也很能说明问题，有一位员工因个人的情况要找王明辉反映问题，下班后守在王的办公室门口，进门第一句就是：“我的所有工作都完成了，现在我来找领导反映一下情况……”而在以前，有意见才上来找领导理论一番，工作仅是其次的事。

尾声

“在云南的医药行业，信息化做到我们这种程度的并不多！”谈起公司的信息化建设，白药人颇为自豪。

但白药人清醒地认识到，ERP系统仅仅搭建了白药腾飞的基础，按照王明辉的规划，白药下一步的目标是经济结构调整和战略布局。他透露，根据对白药现状的分析，希望在深挖白药核心竞争力的同时，加强研发力量，拓展其内涵和外延，将白药做强做大。在王明辉的心中，一直有一个梦想，那就是：目前我国的中药材还没有一个世界级的品牌，王希望有朝一日白药能实现这个梦想！

而在王明辉的战略部署中起重要作用的信息系统的脚步自然也不会“停止”，就在记者采访的过程中，得知白药正在制定信息化建设的新规划，他们希望能够实现公司内部“营销网络化管理”和“企业经营综合管理”两大系统的资源共享，同时加强对分公司、供应商以及销售商的远程支持及数据交互。

技术分析

云南白药集团从20世纪80年代中期开始，运用计算机技术在局部范围内辅助企业进行管理。1995年开始进行企业网络管理信息系统的开发，到ERP系统实施前，已基本实现了财务管理、设备管理、质量管理、人事管理、销售管理和仓储管理的计算机化管理，并建立了集团的Web网站。但这些系统由于一些设计或开发上的问题，使得集团未能实现信息流的统一集成，存在的主要问题有：

● 缺乏全局总体系统规划设计，信息集成度不高；

● 系统内部控制功能不强；

● 软件集成化程度不高，各子模块数据分离，相互之间不能做到无缝连接；

● 不能适应现代审计和财务管理的要求，业务系统没有充分保留和提供审计线索的功能，与财务系统分离，财务人员不能对业务做到实时监控；

● 软件重组性差，不能适应企业流程重组的需要；

● 授权与控制机制不完善，职能不明确。

● 随着集团业务的发展，原来使用的管理信息系统技术需要升级换代，因此，开发云南白药集团企业资源计划管理系统(ERP)，以适应企业发展的需要很有必要。

ERP项目基本内容

云南白药集团ERP系统主要由以下三大基本模块组成：BMS销售业务系统、BMS生产物流管理系统、MPCS生产管理系统。

BMS销售业务系统

该系统由计划、采购、质量、销售、财务、决策6大子系统组成，各子系统间既相互独立，又相互关联。

BMS销售业务系统含盖了销售过程的方方面面：采购管理、要货计划管理、开单开票管理、库存管理、客户资信管理、应收应付管理、资金回笼管理、销售费用预提管理、分公司业绩管理、报表分析等，各功能块组成完整销售的业务，使得业务流程实现了规范化、标准化，为管理者准确、及时提供物流、资金流、信息流的相关信息，为管理者做出决策提供可靠保证。

BMS生产物流管理系统

该系统主要包括采购、库存、质量检验、质量控制4大子系统。

BMS生产物流管理系统主要应用于集团制造中心的生产物流管理，对生产过程的存货量、采购量、进货时机、存储策略、资金、质量等进行有效管理和决策，从而降低库存，并与MPCS生产管理系统高度集成，以最快的速度满足生产的需要。

MPCS生产管理系统

该系统主要包括生产计划、生产管理、质量检验、质量控制、成本核算5个子系统。

MPCS生产管理系统是一个覆盖企业整个生产过程的综合信息管理系统，主要应用于集团制造中心的生产管理，对企业的生产计划制定、生产过程控制、生产成本核算、质量检验与控制等进行管理和决策，从而有效降低生产成本，提高企业的市场竞争力。

BMS技术特点

● 具有强大的二次开发能力 系统主要利用了面向对象技术，具有封装、继承、重载特点，提供了极为强大的二次开发能力，极大地提高了ERP系统的可维护性。

● 灵活的系统功能设置手段 能够根据公司的组织架构、职务定义、人员授权等情况，灵活进行系统设置，满足多样的安全、授权需求。

● 提供了方便的参数描述机制——开发属性 系统将功能参数视作开发属性，以数据的形式进行保存，使用时同一个功能，根据开发属性不同，可以有不同的表现，而不需要修改任何一个字节代码。

● 提供授权属性机制 授权属性包含从基本操作到检查、约束及界面处理的不同方面，而且授权属性分四个层次，可以进行不同职务的设置。

● 提供了控制点机制 系统能够在尽量减少改动原有代码的基础上，通过控制点机制满足不同客户需求，将程序的特异性要求与共同的部分隔离开来。

效果分析

可量化与不可量化的收益

国内对于一个ERP系统的实施效果还没有一套系统的分析方法，因为ERP系统是一种管理思想的具体实现，它的许多效益是间接体现出来的，并且是不可量化的，因此下面主要通过两个方面对云南白药的ERP系统实施效果进行分析。

可量化的实施效益

● 增加销售收入14%；

● 减少应收应付款12%；

● 库存下降15%，降低了企业的资金占用；

● 延期交货减少30%，提高了企业在市场竞争中的信誉度；

● 企业采购提前期缩短2周，节省了采购费用；

● 生产成本降低10%，有效增加了企业的生产利润与市场竞争力；

● 采购费用减少；

● 单位物耗降低。

非量化的实施效果

● 加强了企业生产的计划性。通过ERP系统的实施，基本上杜绝了手工生产计划模式下的排产随意性，而变为制造中心按集团内部订单安排生产任务单，车间见任务单进行生产，使得公司的生产更加贴近市场的需要；

● 提高了企业采购的针对性，降低原材料的库存。使用ERP系统物料需求计划来安排采购部门的采购行为，使得公司的采购严格与生产物料需求联动，从而有效地降低了原材料的库存；

● 提供严格的物料消耗手段，有效降低车间的物料消耗。通过执行按料率限额领料、每批生产进行物料日结、严格成本考核等手段，杜绝了车间超料率领料、内部压料或藏料等行为，降低了车间的物料耗用；

● 精细了生产成本计算。为公司的生产成本控制提供了可行手段；

● 规范了公司各业务的流程。通过实施ERP系统，明确了各职能的责权，将责任落实到各个岗位，避免了实际工作中的扯皮、推委现象，提高了工作效率。

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落到实处

ERP被公认为是企业信息化的难点。之所以难，不仅是指企业上ERP要经历一个痛苦的过程，而且失败的风险也是很大的。

分析一下失败的原因，大多是分为两类，一类是仅认为ERP是一个技术问题; 另一类虽然认识到ERP不仅仅是技术问题，更重要的是管理的变革，但由于种种原因，落实的不到位，同样面临失败。

随着企业对ERP认识的逐步深入，第二种失败的可能性越来越引起人们的关注，如何规避这些因素，确保ERP的成功，成为实施ERP企业的新课题。云南白药在这方面的经验颇值得借鉴。

白药实施ERP的成功，虽然得益于一开始，白药的领导层就在思想上统一到了“管理的变革”这个层面上，但不可否认的是，他们的实施方法也很有特色，确保了这场变革的成功。首先，在实施过程中，白药的每一个步骤都力求落到实处，不论是决定由财务部主抓，还是实施小组人员的构成，都在切切实实地贯彻“管理变革”这一思想。实施小组中IT人员仅占1/3，其余均是各部门的骨干，能够很好地把握技术与业务的结合。

另外，由于实施的到位，白药的ERP系统在某种程度上确实带来了企业经营模式的变化。不但能够很好地控制应收账款的回笼，而且由于系统能够及时提供日常工作所需的数据，“解放”了管理人员，使他们能够腾出精力、分析市场、做出决策。更重要的是，企业由过去的“人治”逐步走向了“法治”，以前，对于什么样的经销商，采取什么样的策略，领导拍拍脑袋就能决定，而如今，系统要求必须按规定去做……

随着企业外部竞争环境的改变，越来越多的企业认识到了ERP能够带来管理变革的本质，这是可喜的变化，但切忌，这种认识并不意味着成功。事实上，它离成功还有一步之遥，也就是还要将这场变革“落到实处”，否则，ERP的成功难免要功亏一篑。