由于国内企业用户的特殊情况，在信息化建设过程中，既能够通过管理软件规范企业管理流程，提高运营效率，又能够保持自身的个性和特点是一对突出的矛盾，很多企业信息化的失败都是缘于这对矛盾无法调和。

福耀的ERP建设经历了8年的时间，累计投入资金2000多万元。在这8年中，福耀曾与两家IT公司进行过4次合作，而前3次都不算成功，根本原因就在于，标准化的管理软件与企业个性化的经营方式无法融合。经历了几次波折之后，福耀终于找到了一种适合于自己的管理模式，在规范了企业业务流程的同时，也让个性得到了张扬。

案例故事

2002年6月19日，福耀集团信息技术部经理吴栋材显得既忙碌又兴奋，因为今天他将代表中国最大的汽车玻璃生产企业，向到访的50多家企业介绍福耀的成功IT管理经验。这次活动是由福建省计委和福建省经贸委共同组织的，福耀作为福建省第一家信息化建设的成功典型被隆重推出。

1997年，由于大肠杆菌污染带来数起病例，Hudson Foods（汉堡王公司），虽然这是一家最现代化、最洁净和运作最良好的企业，但它有两个致命的问题，其一是产品记录情况差; 其二是将前一天剩余的汉堡包混入第二天的产品中。由于信息质量问题，该公司不知道哪一部分产品是混合的，因而造成了美国历史上最大的一次高达2500万镑的肉类退货。

类似的小故事，每天都可以在福耀玻璃工业集团股份有限公司（以下简称福耀）的内部刊物《ERP快讯》中读到，但是这些近似于搞笑的故事，却让福耀人感到了压力和紧迫。

关于“死马挡道”

午餐时，福耀的职工食堂里有一名员工在讲笑话：9个新兵请一天假进城，直到第二天中午才返回。前8个迟到的原因都是“车坏了，好不容易找了一匹马，可中途马又死了。”长官大为恼火，不等第9位开口，就厉声说: “你是不是车坏了，马也死了？”“报告长官，马倒没死，只是有8辆破车和8匹死马挡住了我的路。”听完笑话，工人们议论纷纷，叫苦连天“但愿有8匹死马挡在上班的路上！”......“什么辅料都没有，叫我怎么包装？钢化发过来的玻璃，1张跟踪单有6张副卡，怎么数得清？”“报表不正确，设备维修卡没人签字，一大堆废品没有标识，晚上又不知要加班到几点！”但牢骚发完后，大家放下碗筷又急匆匆地上班去了。

这个故事发生在福耀实施ERP系统前的几个月，每当谈起这些事情时，吴栋材的脸上总是带着无奈，“就算有一千匹死马档道，也得飞过去上班哪！因为划伤的玻璃不能不处理，报表不能不做......可是冷静一想，与其让‘死马挡路’倒不如理一理思绪，从手边的事做起，万一真的有‘死马’，那么当务之急就是扫清它们，加快前进的步伐。”吴栋材是福耀集团信息技术部经理，就像他的名字一样，在福耀的信息化建设中，吴栋材的确扮演了一个不可或缺的角色。

SSA三入三出

1999年6月，当吴栋材来到福耀时，福耀已经使用美国SSA公司的BPCS系统5年了，说到“使用”其实有些牵强，事实上福耀与SSA的第一次合作就是失败的。1994年的那一次实施，在SSA为福耀做完培训后就结束了，而系统根本没有被使用，原因是福耀不能完全接受SSA的体系架构，而双方又存在资金方面的矛盾，所以不欢而散。

吴栋材回忆道：“福耀的生产体系有着极大的特殊性，其生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种以客户为中心的生产模式，由于自身的生产管理特点，福耀已经形成了纵横两个方向上的生产控制体系（参见技术分析），而BPCS系统在如何解决福耀生产管理特殊性问题上，一直提不出理想的方案，为此双方曾产生过相当大的摩擦，类似的一系列重大的分岐，导致BPCS系统实施了两年仍然没有很好地发挥作用，而福耀与SSA的第一次合作就这样不了了之。”

福耀与SSA第二次合作是在1996年，出于对前一次失败的考虑，这一次SSA全面妥协，所有的管理流程和体系结构都完全按照福耀的思路进行，但事实证明，在一个已经成熟的管理软件上，做过多的客户化改造是不现实的，所以第二次有点矫枉过正的做法也没有行得通。

在万般无奈的情况下，1998年，福耀曾经打算购买一家名叫INTECS公司的管理软件，但终因不忍放弃在SSA系统上的投入而告吹。1999年6月，吴栋材临危受命，决定重新启用已经被搁置近5年的BPCS系统，自此福耀又与SSA开始了第三次合作。这一次福耀请来了安达信咨询公司，并投入了15万美元，在采纳BPCS系统主体功能的情况下，做了部分客户化开发。吴栋材说：“这次合作的结果是，财务总账、应收应付、库存、采购、销售几个模块用了起来，制造部分虽然做了一点改造，但最终大部分工能还是由我们自己开发的。而从1994年到1999年这三次与SSA的合作，福耀包括硬件在内共投入了近2000万元人民币。”

“简单”其实最难

福耀的BPCS系统最终总算用起来了，但不知怎么，吴栋材总感到如梗在喉，对于这套系统的应用状况，他评价说：“福耀的生产系统与BPCS系统结合得非常紧密，但这种紧密的结合有时也会出现问题。BPCS生产统计系统的分析代码非常多，无论出现什么样的小问题，BPCS都会事无巨细地列出几十种原因提示，但是生产管理系统是要给现场工人使用的，所以要尽可能抓住重点，使问题简单化、明确化，而在这一点上，BPCS显得过于复杂和死板。”

从1999年开始，福耀就在考虑如何适应一体化的经营管理思想，在ERP的基础上建立起企业的电子商务，“这种经营模式要求企业的信息系统必须基于网络化设计，但当时SSA系统运行在IBM AS/400之上，根本无法支持C/S结构。另外，随着福耀经营规模的不断扩大，业务数据量成倍地增长，使得硬件设备长期处于超负荷运行状态，极大地影响了整个系统的反应速度。”直到2000年，得知SSA由于经营不善，已经被一家美国公司收购，并改名为SSA GT后，福耀才下决心彻底放弃BPCS系统。

吴栋材说: “其实重新选型的一个重要原因，是希望得到一个相对简化的应用，特别是销售体系，因为市场销售是面向客户的，而客户并不关心产品在哪里生产，他们只需要得到好的产品和及时的服务，所以，在企业管理系统的开发方面，应该人为地将企业分成两个虚拟的部分，也就是将生产和销售分割开来。

重新选型的目标基本上锁定在SAP和Oracle两家，选型前，福耀根据自己的需求以及所关注的问题，做了一个详细的评估标准发给双方，让两家公司分别进行演示，同时参观了双方的典型用户。经过初步论证，福耀认为，SAP的管理技术内容比较多，业务模型做得比较好，而Oracle作为一个ERP新星，他的技术构架比较新，尤其在与Java的结合方面做得非常好。

吴栋材说:“我们认为，Oracle的财务系统很成熟，特别是他的分段式管理结构，有利于企业各部门的分别核算，比较适合中国企业的管理风格。另外，由于中国的企业不具备国外企业的那种标准化，所以希望系统能够做得宽松一些，而Oracle的管理结构刚好具备这种松散的模式，因而在管理方式变动时不需要那么严格。而相对来讲，SAP系统做得非常严谨，实时性很强，任何一部分的改变，都会使整个体系跟着动，虽然从企业一体化管理的角度来看，联动做得好会更有帮助，但我们目前的管理状况不同，要求系统具有一定的灵活性，而且能够尽快用起来。”

其实由于福耀生产管理体系的特殊性，Oracle系统也无法完全满足他们的需要，因此，最终福耀仅采用了Oracle系统中的财务、采购、生产、库存、销售等基本标准功能，而在此基础上的“生产跟踪”、“工艺数据管理”等具有企业管理个性的系统仍然是自己开发的。

技术分析

规范与个性各就各位

—福耀以标准化ERP为依据实施业务流程改造

以客户为核心的业务流程改进

福耀集团由三个法人公司（福耀、万达、绿榕）和六个工厂（第一、二厂属于福耀，第三、四、七厂属于万达，第五厂属于绿榕）组成。万达和绿榕公司是有独立法人的公司，除了有专门的会计人员负责财务、成本核算外，生产车间均由福耀集团进行统一管理，从而体现出一个采购部门、一个销售部门、一个生产调度部门的统一性。

根据福耀集团未来的发展战略，结合跨区域企业管理的最佳实践，福耀按照ERP的标准流程，将自身的业务流程进行了重组，放弃了原有流程（如图1所示）而改用新的流程（如图2所示）。

业务流程改善后的客户订单流程：

1. 客户订单下达给福耀集团销售部；
2. 销售部将全部订单下达总调度室；

3. 福耀总调度室根据生产能力将订单分别安排在3个公司相关工厂生产；

4. 各公司生产成品统一放入集团成品库；

5. 从集团仓库统一发货给客户。

在图1中采用了Oracle的多组织功能，但Oracle不能将销售和生产体系进行分割，不利于责权利的明晰，因而在实际工作中是不可行的。

图2中的销售体系和生产体系分开，职责、权利明确，有利于加快对市场和客户的反应速度，销售部门负责与客户联系，总生产部门负责内部生产安排，与将来福耀集团的全国销售体系统一，生产体系分区域吻合，避免了今后的客户化开发。采用这种结构，用户只需和一个福耀联系，制造体系服务于销售体系。

PTS业务流程改造

福耀的生产模式混合了离散制造和流程制造的特点，是一种按客户需要生产的方式。由于汽车玻璃生产工序中烘弯工序的变化非常大，只能利用人工智能和专家系统的原理及约束理论来计算，不能采用ERP系统中的能力来计算。福耀集团在吸取了国际化相关汽车玻璃生产企业的经验后，结合福耀的特点，形成了生产体系中跟踪单和生产命令书相结合的生产模式。每一生产订单分成一至多张跟踪单，随订单直至进入成品库。生产命令书用于总调度室安排7个工厂各班次的生产任务，从而构成纵横两个方向上的生产控制体系。

如何在充分发挥ERP系统功能的基础上，解决福耀生产体系的特殊性？福耀早期引入的SSA BPCS系统就因无法解决上述问题而导致第一次实施的失败。为解决上述问题，项目小组经过与相关总调度室、生产统计部、质管部、财务部的不断探讨，最终提出了既能充分发挥ERP系统的优势，又可以发挥福耀生产体系特色的优化方案（生产跟踪流程如图3所示）。

首先，在Oracle ERP中采用大工序录入，由统计部门汇总录入，保证数据准确，采用标准成本用于订单赢利分析，不对Oracle生产体系作任何修改。针对福耀生产体系的特殊性和生产考核体系的要求，福耀专门开发了PTS(生产跟踪系统)，并引入无线网，由车间现场录入台班数据。根据从Oracle ERP生产体系中提取的订单号码，产生跟踪单号码，并专门开发了福耀生产命令书系统，形成了一个有福耀特色的MPS（主生产计划）系统。

本着简单实用的原则，福耀优化了PTS中的事务处理规则和相关的事务原因代码，并通过PTS系统提取企业工序成本，用于生产体系和员工的业绩考核。通过上述流程改造，达到了规范化与个性化的有机结合和分离，完善地解决了生产体系的有效运作和分析考核体系之间的矛盾。

基础数据维护的BPI

在原来BPCS系统的基础数据维护中，涉及了三个部门，包括工艺部、总调度室、会计部（原流程如图4所示）。

由于企业面对激烈变化的市场，新品开发速度加快，导致上述流程跟不上产品开发速度，同时还导致在总调度下达生产命令书之前，由于未及时通知财务人员，使财务无法在产品完工前维护相关成本而产生零成本，从而给财务的成本核算带来困难。为此，集团曾多次协调，并形成书面文件要求，仍无法完全解决。

在ERP的实施中，福耀针对上述困难，调整改善了原来的基础数据维护流程（修改后流程如图5所示）。
由工艺部人员代替会计部人员录入成本数据，由会计部人员进行审核，以保证成本数据的准确性，使基础数据的维护时间从3天减少到0.5天。数据完整率从95%提高到100%。打破了部门之间的壁垒，加强了相关部门的协作，提高了对市场和客户的快速反应。

效果分析

数字的含义是无限的

在与福建省企业监管部门的一次交流中，福耀集团第一副总裁左敏先生说：“近几年，有很多投资者问我‘最近几年你们为什么发展这么快，你们是如何控制风险的？’我回答说：最重要的原因是福耀已经杜绝了造假的可能。要杜绝上市公司造假，就得去推广ERP，让企业在生产一线收集数据，形成一个跟踪的网络，这样即使产生造假现像，查证起来也非常容易。现在，我们使用一套管理系统，在不同的工厂进行复制，然后把它们集中在一起，动态地监测各工厂的经营状况，使整个企业始终处于可控的状态之下，从而将企业的经营风险降到最低。”

作为信息系统实施的评估依据，福耀还提供了一系列具有说服力的数据：

①解决了原来多个公司多套体系的问题，完成了公司管理体系的结构化、标准化，企业管理人员减少40%，支持企业35%～50%的年利润增长。

②建立了福耀的PDM工艺数据库管理系统，通过统一平台，保证了数据的准确性和及时性。原来工艺数据存放在各个技术人员的单机系统上，无法很好地协调，每年因工艺数据错误产生30万元的玻璃报废。采用工艺数据库管理系统后，提高了各部门合作效率，新产品开发速度提高了35%，数据正确率从95%提高到100%。

③建立了全国OEM市场库存管理系统，通过采用电子商务技术，保证了库存信息的及时汇总、分析，降低了25%的库存量，库存数据汇总也从原来的1个月缩短到现在的5分钟。

④通过制造体系订单下达流程的改造，理顺了企业的管理流程，使工作效率提高了100%。

⑤企业效益增加15％，其中包括：由数据及时和准确性提高带来效益3％；ERP系统、PTS系统、工艺数据管理系统的高度集成带来效益3％；由跟踪单打印系统和生产命令书系统的方便、快捷带来效益4％；由库存管理的简化、标准成本分析和工序成本核算的分离带来效益5％。