2002年5月，在《财富》最新一期500强的排名中，零售业巨头沃尔玛之所以能超越石油、汽车、电器和高科技业的众多对手，首次荣升为全球企业巨擘中的龙头老大，其首要秘诀便是运用IT技术有力支撑了其现代物流，从而可以“天天低价”薄利多销。这是世界服务业公司首膺此荣。

研究表明，美国等西方发达国家的物流成本仅占其国家GDP的10%，但是在中国，相应比率却高出了2～3倍；在国内的家电行业，类似成本还要再升高10%……2001年，试图藉电子商务降低整体国民经济物流成本，已被作为国家“十五”重点攻关项目而正式启动。

济南三联集团公司董事长张继升宣称，三联是在这样的背景下开始有了IT冲动……

案例故事

位处山东济南的三联集团公司因投资《经济观察报》和重组郑百文而备受瞩目，知名度迅速从山东的省级“晋升”为全国级。2002年5月30日，三联召开的一次“现场会”吸引了来自科技部、交通部和山东省的各级官员与业内著名专家，以及国内外家电产业链上游的海尔、联想、西门子、伊莱克斯、惠而浦、海信、TCL、科龙、美的、实达、长岭、松下、澳柯玛、小鸭等，几乎行业内尽数“大腕”。全国各地强势媒体的诸多记者们在泉城南郊宾馆济济一堂，倾听三联董事长张继升的讲述。

此间有人评说，这一天，济南三联的魅力多藉着IT，藉着“国家十五攻关项目——济南市电子商务与现代物流应用示范工程”的光彩。济南市政府携号称“中国家电第一店”的三联集团，是在击败了来自北京、上海、天津、重庆和青岛在内的十多家对手之后，方才赢得了这个被国家重点“栽培”的项目。

价格战和“微笑”服务

济南三联敢于自称“中国家电第一店”已有一些年头了。

早在10多年以前，三联便成了在全国同行业中首先发动“价格战”的鼻祖。据介绍，三联那时候便最早“怂恿”顾客: 若在三联以外的任何一家济南的商家，发现有比在三联所购家电更便宜的商品，三联承诺全额退赔，并愿以数倍的差额认罚。后来，北京的国美、大中等民营的电器商行纷纷效法，这一套价格施惠策略一度被全行业视为迅速建立声誉，吸引客流并击败老牌商场的有效武器。然而，它带来的负面影响也是明显的，整个家电行业的利润越来越薄。其次，早在上世纪80年代，中国老百姓还不大明白“做上帝”的感觉时，在这个水泊梁山的故乡，三联公司当时的总经理张岩便要求她的员工 “三联就是服务，三联就是微笑！” “今天你微笑了吗？”……

这家公司在济南最繁华的趵突泉北路12号拥有一所总计5层楼，面积达1.5万多平米的“超级卖场”。从500平米膨胀到今天的尺码，三联用了17年。作为一家仅仅经营彩电、冰箱、音响、电脑的纯专业家用电器商场，截至2002年，它能够以如此硕大的规模支撑近10年，并且还想继续支撑下去，“拼价格”和“拼服务”曾是它赖以撑持的有力杠杆。

然而，近些年来，经营成本的连年猛增使张继升陷入忧虑: “如今，光靠‘微笑’服务不行，光不顶撞顾客也不行了，必须研究新的招术！”

三联的新招术

张继升算了一笔账：三联过去的老商业楼是60年代盖的，当时造价20万元人民币， 2420平米，造价很低。1985年，三联在这个地方卖上一台电视机，大概能赚150元～200元，那时的毛利率最高曾经到过13.2%。营业员每月拿到80元就是高薪，他一天只要卖出一台电视机，就相当营业员两个月的工资。仅以进销差价计，现在卖一台同样的电器毛利最多50元，而营业员每月的工资却达到了1500元，平均每天30元，同样地段卖场的租金现在也是寸土寸金，还没有计入运输、库存的费用。这样下去，像三联这样专业的家电流通企业，很快就会变成一座“危城”、“死城”。

入选理由

经营成本过高，不仅是摆在济南三联面前的难题，也被普遍看作是导致利润日趋微薄的国内家电行业陷入困境的主要症结。三联通过ERP整合“食物链”，以期获得“链主”之利，在供应链竞争中立于不败之地，其思想和方法值得借鉴。

“如何从微利商品中退出来，经销高档、高附加值、高技术含量的东西？” 有一段时间，张继升稍有闲暇便和下属讨论这个问题。数次交流下来，张继升等人找到了脱困的办法。这些办法包括：发展房地产、旅游等多种行业，在家电卖场引进家用电脑、打印机、传真机、扫描仪、刻录机等等被认为利润高于普通家电产品的IT低端用品。但最终让三联最体会到“真是办法”的办法则是ERP。张继升认为，ERP是三联逃脱“危城”的必经之途，2001年4月，三联ERP成功上线。

其实，经营成本过高，不仅是摆在济南三联面前的难题，也被普遍看作导致国内家电行业陷入困境的主要症结。家电行业经营成本的构成主要包括仓储、工资、装卸、损耗和运输，其中，单单流通成本便占了总成本的30%～40%，在成本结构中含量最高，对行业市场的损耗最大。因此，在5月30日的会议上，建立以IT技术为基础的现代物流，不仅被看作三联家电的未来，也被寄望于全行业迈向“新生态”的起点。

从MIS跨到ERP

1999年，还在三联家电公司财务部当经理的崔葆谨开始只想做一个MIS，他到北京的翠微商场、五环家具城去考察。2000年年初，三联开始招标，6家参与竞标的公司拿出了当时最缜密的MIS计划。

但起初，崔葆谨并不感到满足，他在上海听了一个有关ERP的讲座，认为MIS计划仅仅只是将三联家电现有的业务流程电子化，“所谓通过了ISO 9000的BPR也不过就是高级的MIS”，对三联的业务从本质上并没有多少提升，只是将“算盘”变成了计算器，“只有ERP才可能从管理和成本控制上使三联家电的业务发生‘业态革命’”。

当时三联已准备斥资500万元与一家著名的系统集成公司签约做MIS，崔葆谨“十分痛苦”地找到了他的顶头上司——当时三联家电的总经理张岩，表达了他对于MIS和ERP的观点。他认为MIS“有可能一建成便过时了”，而ERP刚好相反，不仅表现在资金上，而且还表现在管理上。崔葆谨也没有回避困难：ERP在经历彻底的管理变革的同时，也面临巨大的风险。

张岩的文化程度不高，但胆子大，思维超前。28岁那年，还是上世纪80年代中期，工人出身的张岩便敢站出来靠竞聘当上了当时三联家电部的经理。这个家电部便是今天的三联家电即郑百文的前身。崔葆谨的苦恼获得了张岩的理解。张岩最后答复一句话：三联要上ERP。

放弃Oracle追随JDE

崔葆谨他们特别想上SAP和Oracle，因为三联当时的技术人员对Oracle最熟悉，对IBM的DB2怀有畏惧和抵触情绪。然而SAP其实并没有亲自来，与SAP及Oracle捆绑的一家国内系统集成公司终结了在竞聘中与三联谈判的全过程。

Oracle和SAP最终出局是因为三联认为，那家国内系统集成公司对于商业流通领域不熟悉，而选择美国JDE，不仅其在国际ERP领域颇有知名度，而且还有北京的普尔斯马特和深圳两家小型商场的成功案例可供借鉴。

JDE以及被它所捆绑的IBM最终被接纳。据三联技术人员透露：三联仅购买IBM的AS/830和AS/720就花了500多万元人民币，整个项目用了1000多万元。从1999年立项到与JDE、IBM签约，考察的过程中，三联内部的管理也随之调整、培训、磨合和变革，这个过程花费了两年的时光。而从2000年9月18日正式签约，到2001年4月1日ERP建成上线，却只用了半年。崔葆谨总结说：上ERP之前的磨合以及相关工作的细致与否，将直接决定ERP上线的效率和ERP的成功率。

事实上，每一次技术革命都伴随着新的机遇、新的成功、新的失败和新的淘汰，对于置身于整个家电行业困境中的三联来说，实施ERP只不过开始，究竟能否藉着IT而在未来的商态中成为“链主”，这当中还有太多现实而曲折的问题需要解决。这是业界的老生常谈，但也是普遍真理。

效果分析

ERP不是IT的事情

2001年3月，ERP即将上线，崔葆谨也由三联家电财务部经理（CFO）+ 事实上的CEO角色转变成了三联家电公司总经理，后来三联入主郑百文，他又成了郑百文的总经理。

这一年，崔葆谨28岁，与张岩登上这个位置的年龄相同。张岩转任三联房地产公司总经理。

外界一度传言三联将会退出家电产业，但张继升在5月30日的会议上矢口否认。这不仅因为家电曾是三联赖以“发家”的根基，而且，在亲身体验了ERP带来的变革与润泽之后，三联在家电产业目前已拥有更大的雄心与清晰的计划。

张继升深知，支撑一个像“产业链主”这样庞大梦想的杠杆，不再仅仅只是“微笑”或者“最低价”，而是建立在现代IT技术基础上的ERP、CRM和现代供应链。已经建成的ERP，其效果首先体现在降低库存成本方面。单单在济南趵突泉的三联总店，三联在这里每年有着十多个亿的营业额，每年的库存资金约需消耗3000多万元，现在，ERP的实施使库存的周转率、利用率和准确率都有了极大的改善，每年库存资金已降至1700万元，节省了1300万元。以前彩电、冰箱库存两个月，现在彩电超过半个月，冰箱超过1个月，手机超过7天便算积压。

ERP的成效还体现在减低账实不符的差异上面。以前，整个商场只能每月盘点一次，月底盘完经常发现资金账目与实物账目之间出现巨大差额，有时差额大到数百万元人民币。现在，通过ERP系统，三联每天都可以盘点。作为总经理的崔葆谨随时可以坐在他的办公室监控每一笔业务的进行状态，哪怕细微到一台刚刚售出的微波炉的毛利之类，而单单在济南趵突泉总店那个1.5万平米的超级卖场内，便陈列了3.6万余种家电用品和6000余类办公用品。现在，趵突泉总店每月盘点的差额一般不会超过 3万元。

ERP还能提高销售和经营的效率。在趵突泉店，一名销售员向顾客开票后，还需经过收款、打印发票、付货等诸多环节，每逢节假日采购高峰，顾客常需排队等候数10分钟才能办完全部手续，以“五一黄金采购周”为例，2001年同期，全店每日至多可卖出800万元人民币的货品，便到了销售瓶颈；但2002年同期，同样的人手，同样的卖场，依托ERP的高效管理，这里平均每日可卖出1800万元人民币的货品，净增2倍多。

ERP还可提高与上下游厂商和销售商对接账目的准确率和及时性，也使流通和管理环节中，强行平账和掩账的可能性降至最低，这一切都使三联的业务效率大大提升。张继升认为，信息化的效率根本还是体现在业务效率的提升上，如果信息化无法体现这一点，那么，信息化就没有价值。张继升说，三联从决定引入ERP的那一天起，就没有认为ERP或者SCM是IT的事情。

“链主”时代的法则

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三联在建立“示范工程”计划中所倡导的“以三联为龙头，以流通企业为核心，以相关上下游企业为依托”的“家电电子商务联盟”也很难不引起竞争对手的反感，甚至家电制造商们的疑虑。然而，在任何一个产业，谁都想住在“食物链”的上游，甚至最顶端，成为“链主”。

沃尔玛之所以受到三联人以及整个商业行业的百般推崇，便在于，一个在以制造业为中心的传统工业社会理应住在下游的流通企业，如今却占据了“上游”的位置。

沃尔玛正被惊叹为新经济社会所谓供应链时代的新主宰——“链主”。凭借其遍布于全世界广大而兴旺的卖场，沃尔玛迫使许多著名的制造商也不得不忍受它的“盘剥”，而一个依托于IT技术，四通八达的信息网络系统，则是支撑沃尔玛遍布全世界4000家连锁店既能推行“天天低价”吸引客源，将规模越做越大，又能维系高效低成本运营的首要原因。沃尔玛的全球采购、配送战略、商品管理战略、天天平价战略等经典案例，全都是建立在一个高效的ERP、CRM等信息系统基础之上的。可以说，正是由IT技术所支撑的现代物流构建了沃尔玛的核心竞争力。

“省钱方面，没有哪个企业能够像它那样锱铢必较。”沃尔玛的一位老员工曾如此评价。它甚至“视纸如命”，就连高层管理人员随身携带的笔记本都是用废报告纸裁成的。然而，在构建自己的IT系统方面，沃尔玛却总能大方地一掷千金，单为了实现其分店的全球联网，便曾斥资4亿美元，委托休斯公司发射专用的商业卫星。如今，在沃尔玛总部，其高层可通过网络在1小时之内对全球4000多家分店的每一种商品的库存量、上架量和销售量全部盘点一遍。它的物流成本比美国全社会平均的物流成本还要低约3个百分点。可以说，在全球的商业领域，沃尔玛正是依据IT技术成全其“链主”之梦的典范。