接到采访名单前，笔者从未想到过一个电子商务的范例会发生在烟草行业。由于长期实行半垄断性“专卖”，这个行业留给人们太多的保守和封闭的印象，而众所周知的暴利，与电子商务所要求的透明、开放和充分竞争的环境相去甚远。何况下面讲述的成功案例发生在安徽省。这是个无论在烟草产业的知名度、IT应用规模，还是总体经济发展水平在国内都是数不大上的省份。

但2002年7月中旬，在这里召开的“全国烟草专卖局局长座谈会”的一项重要安排，就是参观和推广安徽烟草公司的电子商务平台。目前，安徽5家卷烟厂、17家地市烟草公司、63家县级烟草公司已全部实现了网上交易，成为国内首家网上大额交易的烟草企业; 网络基础设施采用先进的J2EE平台，B/S三层架构，亦为国内烟草行业所仅有。安徽烟草已经成为国内同行用电子商务改善经营管理的一面旗帜。

悬在烟草头上的两个W

在我国，烟草属于“特种行业”，其独特之处不在于它事关尖端技术、核心机密或国家安全，而在于其长期实行的“国家专卖”的管理体制，在这样一个体制下，任何专卖之外的生产和销售行为都属违法。这意味着烟草行业在国内不存在合法的竞争对手。顶着这样一张保护伞，烟草企业的日子一直过得不错，以至于有人评价“谁干都挣钱”。

但诚所谓此一时彼一时，哪家的好日子都不会是永恒的。利润的驱使和经济改革的深化，使这个行业的格局早几年就发生了微妙变化——“专卖”依旧，生产和销售上的竞争却空前激烈起来。伴随着烟草企业迅速扩张的是产品总量的直线上升，市场迅速由卖方转向买方，卷烟厂终于开始品尝到因经营不善而被兼并直至关闭的滋味。目前全国烟草行业已经从量的扩张发展到品牌、质量的比拼，其竞争的残酷性不亚于其他行业。

从前年起，这个行业又在谈论悬在头顶上的“两个W”了。第一个W是WTO，目前全球范围内搞烟草专卖的只剩下中国一家，从世贸组织的要求和经营大趋势看，中国烟草与国际接轨是迟早的事。按照世贸协议，几年内进口卷烟的关税将从36%降至15%，届时大量“洋烟”将蜂拥而至。更直接的竞争还在于，烟草生产的开放之门也已向外商开启: 已经允许外资烟草以合资形式进入中国，“555”香烟已拍定在成都建厂，部分外烟的价格已经降了下来。目前惟一没放开的只有销售渠道了，长远看这块渠道也很难维持现状，有人称“2005年之后不应该有什么不放开的了，因为大家都应该享受国民待遇”。

第二个W是世界卫生组织WHO，自15世纪哥伦布从美洲把烟草带回欧洲后，因损害健康而对烟草进行的讨伐就一刻也没有停止过。WHO于30年前就开始在世界范围内推动控烟工作，1999年第52届世界卫生大会通过了HA52-18号决议，决定制定《烟草控制框架公约》以及相关议定书，该公约2003年生效后，全球的烟草和烟草制品将受到进一步限制，这对我国烟草行业而言意味着更苛刻的竞争条件。我们已经未雨绸缪了，据国家烟草专卖局刚刚发布的消息，7月中旬起国内141种品牌焦油含量超标的卷烟被首批停产。

两把W之剑明示中国烟草业将面临更残酷的竞争。正是意识到了这一点，安徽烟草公司果断地把目光瞄向了电子商务。

“快速消费品” 需要产业链的快速反应

问题的严峻性还不仅于此。东软软件股份公司电子商务事业部副总经理兼技术总监梅丛银介绍说，烟草作为一种“快速消费品”，在激烈的市场竞争中尤其需要IT技术的介入。

东软是安徽烟草电子商务项目的系统提供商，作为项目负责人，梅丛银声明自己不吸烟，是排斥香烟的：“我原来是做制造业软件的，现在做烟草业感到有点害人。不过烟草是盈利大户，税率最高，交税也最多，每年的税金总额大约在1200多亿元，占到了中国财政收入十分之一。从这一点上，我感到进入这个行业有意义。”

“另外，从香烟销售的特点来看，IT在这个领域也是大有用武之地的”，梅丛银把香烟定位为“快速消费品”，即抽即买，即买即抽，买到什么抽什么，“具有可替代性”。这种消费特征对卷烟的生产、供货、销售提出了很高的要求——就是要“靠量、靠及时地满足”来开拓市场。除了要保证供货的充足，还得保证批发、送货渠道的畅通，零售布点的广泛，总之就是要保证消费者在任何时候、任何地点都能买得到。否则，在高度竞争的市场态势下，一旦脱销，就立刻会有人顶你的位。而要达到这一目标，“绝对离不开IT”——梅丛银说。

安徽烟草电子商务正是在这个背景下展开的。梅丛银说，在全国烟草行业只是影影绰绰感到一点竞争压力的时候，安徽烟草却能够未雨绸缪，这是十分可贵的。他特别谈到了一把手的眼光和态度：公司总经理何泽华是个对IT很感兴趣的人，他拍板上马电子商务，不仅是为了对市场快速反应，还有更长远的考虑，那就是一旦将来“控烟”市场萎缩，安徽烟草的电子商务平台就可以用来开拓别的业务，譬如第三方物流。

“对市场快速反应的关键是用IT把产业链的各个环节串起来”。烟草行业具有垂直化生产的特征，即从烟叶的种植开始，一直到生产、批发、销售都由烟草公司直接控制，这使得烟草公司的产业链庞大而复杂。安徽烟草公司覆盖了全省17个市级公司、63个县级公司、700多个网点、超过30万个零售商，“几乎可以覆盖全省每一个角落”。在如此庞大的产业链上，每天都有超过几千万元的商流、物流和资金流在运转，但此前这“三流”却是分离的，贯通不起来，纵向的管理和横向的协调都缺乏有效的手段，不仅造成了浪费，还极大地影响了市场响应的速度。

电子商务建成后，安徽烟草在商流、物流和资金流之外又多了一个信息流，“正是这个信息流，把分离状态的商流、物流和资金流在全行业范围内贯通了起来”。信息流在这儿起到了纽带作用，它所提供的具有多媒体交互功能的开放式公共交易平台，使安徽烟草在更高水平上实现了资源整合，从而极大地提高了竞争力。

三个先决条件

安徽烟草上马电子商务的2001年，.com尚未走出谷底，有关电子商务成功的故事凤毛麟角，失败的案例却比比皆是。从结构上看，安徽省烟草总公司是一个混合、松散型的集团，既有工业企业，又有商业企业，各个企业是独立法人，长期靠国家计划吃饭以及封闭的管理体制，导致行业竞争意识淡薄，散、乱现象突出，这种行业基础决定了它上马电子商务不会是件轻松的事情。但这些问题也许从另一个方面促成了这家公司上马电子商务的决心。

安徽烟草确立的电子商务实施思路很有针对性，其最大的特色之一，是它在全国烟草行业成立了一个独一无二的电子“商务事业部”，采用公司的运作模式，并从中国科技大学招来一名博士领衔。梅丛银说: “目前我国大多数企业都把IT部门称作‘信息中心’，这种信息中心在企业的众多机构中只能算是一个技术部门，要么挂靠在财务部下面，要么挂靠在科技部下面。这种模式最大的弊端是无法对管理和业务流程的改革发言，也没有组织协调的权力。而IT应用的实质是管理，是业务，离不开企业最高领导强有力的干预。如果只是把IT看作技术部门的事，那就势必造成业务和IT的两张皮现象。这是许多企业IT实施失败的一个重要原因。安徽烟草总公司赋予电子商务部很高的权力，电子商务部经理王莉博士直接向烟草总公司总经理何泽华汇报，她的职务相当于一个副总经理，所有的应用，电子商务部说了算。”这为日后电子商务项目的顺利实施创造了一个先决条件。

第二个做法是确立了“分步实施”的原则。安徽烟草行业信息化基础薄弱，产业链之间的各信息板块“形同孤岛”，网络设备也多已过时。在这种情况下，上马电子商务是否需要打破旧有的东西，高起点一步到位？王莉到底是电子商务的博士，她说: “如果一起步就建一个大而全的电子商务系统，看上去起点很高，但会因为缺乏基础而无法顺利运行，这就如同不会走路就去学跑步一样。”公司由此确定了“总体规划分步实施”的战略，首先搭建电子商务平台，实现系统内部的卷烟调拨、配送和结算功能，把条件尚不成熟的烟厂物资采购、销售网点和零售商暂时放在电子商务平台之外，等物流管理完善、外部信息环境成熟之后再向B2B模式扩展，最后建立跨系统的B2B。

第三个做法是组织措施与体制改革先行。电子商务需要扁平化组织结构和新型的经营模式与之匹配，否则就是新瓶装旧酒。安徽烟草对“网下世界”的改革动作是强有力的，他们首先向过于冗长的产业链开刀，把原有的1000多个销售网点压缩到700个；取消了一些规模小、离管辖城市近的县级公司的法人资格，尝试实行市县烟草公司的一体化经营，以减少中间环节；在相关城市建立高标准的集中配送中心，取消分散的销售网点。这种改革触及了一些人的切身利益，抵触情绪是难免的。在这个时候，“一把手”的决心至关重要，总经理何泽华制定了强硬的考核指标，他对那些“不是很配合”的人说：“你必须这么做。你不做，我就换个人做。”

解决三大难题

2001年7月27日9 时48分，合肥烟草公司向合肥卷烟厂订购的卷烟在安徽烟草的电子商务平台成交，此举被称作“中国烟草行业电子商务第一单”，这笔烟草交易第一次实现了资金在网上的瞬间划拨。

梅丛银说这才叫真正的电子商务。他认为，中国电子商务要做到这一点很不容易，因为它需要同步解决安全、资金、配送“三大难题”，而由于众所周知的原因，发出货收不到钱或打过钱收不到货的事情在我们这儿屡见不鲜，在这个意义上，所谓三大难题说到底是个信用问题，信用不佳恰是我们的顽症，而网上交易特别需要信用体系的支撑。

安徽烟草电子商务没有在这三大难题面前止步，得益于分步实施的方针和巧妙借势的策略。他们先从本省行业内部的电子商务起步，没有对外开放网络接口，这似乎与电子商务所倡导的开放原则相悖，但却“歪打正着”，这种封闭特性恰恰保证了网络平台交易的安全——因为交易者都是“自己人”，大家知根知底，不必担心“商业欺诈”。另外，新制定的“先付款，后交货”的游戏规则，也保证了这种网上交易不会招致三角债出现。

为什么资金交易只选择工行与农行两家银行？一是为了规避目前无法跨越多银行结算的难点; 二是为了保证资金结算顺畅，如果一家银行出现问题，还有另一家银行“备份”；第三，是“两家”而不是“一家”，也就自然引入了竞争机制。

至于物流配送，安徽烟草早已夯实了基础。公司有自己专用的、健全的配送网络，每个城市都建有高标准的集中配送中心，6159条送货线路，2974辆送货车，市县至少两天送一次货，农村也能保证3～4天送一次货。上马电子商务，正好把鼠标与水泥结合起来，使物流配送如鱼得水。 实际上，在电子商务刚刚运行成功的时候，安徽烟草就开始了物流配送的市场调研工作，他们的眼光看得很远，打算将来利用这个“物流金网”做“第三方物流”，开辟新的业务增长点。

效果分析

管理的本质是计划与资金

梅丛银认为安徽烟草电子商务最成功的地方就是实现了资金的集中管理。这套资金管理系统是东软开发的。在开发和实施这套软件的过程中，梅丛银说他悟出了一个道理：管理的本质是计划与资金——你想控制一个部门，就要靠预算来控制它。

电子商务系统运行之前，安徽烟草集团没有真正实现资金的集中管理，由此带来了许多问题。譬如因为各个企业是独立法人，相互封闭，难免存在资金使用的黑箱操作；第二，烟草生产企业资金缺口很大，每年仅从工行的借贷额就达17亿元，而另一方面商业流通企业的资金却比较富裕，每年沉淀了几十个亿。因为是不同法人，财务纪律不允许相互拆借，造成了浪费。

有了电子商务平台后，集团利用通畅透明的信息流管理手段，成立了企业内部银行，把生产企业、商业企业乃至外围的包装厂、维修厂的资金统统纳入集中管理渠道，在全国“第一家拆掉了企业围墙”。生产企业不必再从银行贷款了，由此一年可节省财务费用5565万元。银行也由此降低了信贷风险，因为由集团集中出面贷款比分散贷款安全得多，安徽烟草公司的信用级别由一个A升级为三个A，贷款授权额度因此而增加了十几个亿。此举还为众多下属企业免去了信贷担保的后顾之忧。梅丛银说，中国的贷款担保风险很高：子公司担保，母公司要承担连带责任，很多担保把一个公司搞垮了。

第二是资金安全的好处。以前企业对每笔资金的使用，总公司并不知情，或者要等到月底才知道资金的流向。现在所有的资金都从网上走，透明了，如果你超越权限不按规矩办事，你就根本拿不到这笔钱。这样，资金流与物流就都管了起来，集团对企业的掌控很到位。资金安全还体现在物流送货渠道上。烟草行业的物流很有规律——每天早晨配送车按照固定的路线一家一家跑，一手交钱一手交货。都是现金交易，又是固定路线，容易遭遇中途打劫。现在改成了POS刷卡，安全得到了保障。

第三是加快了资金流转。以往企业间的资金往来主要靠汇票，后来改成电汇，需要走账的时间，出纳得不断地跑银行确认钱是否汇到了。现在直接在网上支付——这边支付，那边发货，两不耽误。烟草行业的业务往来都是大额交易，安徽烟草平均每天的交易额高达3500万元，最小的业务都是几十万元，最大的一笔是500万元。网上交易带来的经济效益十分可观。

为什么是安徽烟草？

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此次采访安徽烟草公司，记者并未与公司总经理何泽华见面，却能强烈地感受到他作为“一把手”在其中的份量。

采访之初记者就曾产生过一个疑问——为什么是安徽烟草？据知情者介绍，安徽烟草行业的规模在国内“排不上号”，不要说比云南这些产烟大省了，就是比近邻江苏省也差了一截子。但“江苏人独立性太强，南京的卷烟业很厉害，苏州、无锡似乎更历害，大家谁也不服谁，根本不听省里的”，所以江苏的卷烟业很难实现安徽那样的集中管理。再加上安徽烟草行业有个何泽华那样既有改革思路，对IT又特别感兴趣的“一把手”，这件事情就做起来了。

说到“一把手工程”，梅丛银认为领导人的推动力量太重要了——“就像空调，没有电是动不起来的”。安徽烟草公司电子商务平台的运作涉及两个关键环节，一是对企业冗长拖沓的组织结构动大手术，把产业链扁平化，此举势必动一些人的利益，在这个时候，“一把手”的决心和强硬是至关重要的。第二，以往安徽烟草企业的业务往来都是先交货后付款，拖欠款的事情时有发生。而电子商务的运作模式要求先付款后交货。长期赊账的惯性使许多人对这个新的游戏规则不怎么配合，何泽华就说: 你必须这么做，你不做，我就换个人做。在这种“说一不二”的明确表态下，有谁还不配合，那他就是拿着自己的“乌纱帽”开玩笑了。

梅丛银是个搞技术的，他自始至终参与了安徽烟草的项目建设。耐人寻味的是，在他的介绍中，讲得最多的不是“电子”，而是“商务”，他对何泽华的IT情结以及说一不二的性格赞赏有加：“何是真正的推动者——谈项目规划是他亲自与我们谈，项目进度他直接过问。”主要领导一介入，业务与IT的“两张皮”现象就不会出现了，系统的进展就顺利得多了。

当然，一把手毕竟是一把手，何泽华不可能把IT的事情全部揽在自己手上。为此，他提议成立“电子商务事业部”，采用公司的运作模式，任命了一个相当于CIO的博士，赋予其协调业务的权力，这就把组织工作落到了实处。作为一个烟草行业的老总，能有这样的眼光与魄力，是很可贵的。梅丛银由此得出结论——搞企业就是要讲权威、讲集中，特别是在改革的关键时刻，需要领导者表态的时候不能模梭两可搞折衷。电子商务获得成功的一个重要前提是需要对商务动大手术，需要有眼光、有魄力、有决心的领导者。