出于某种特别的考虑，自己开发系统是目前国内不少企业的做法。在房地产行业，定位于“高档住宅”的上海世茂集团就是这样，根据“切身需求”开发了一套房地产营销管理系统。

从技术上看，这套系统似乎并没有亮点，但值得借鉴的是世茂对于“用”的高度重视。世茂人评价一个系统价值的原则是: 无论什么样的IT系统，首先要拿到真实的环境中与客户和业务人员见面，不好就改甚至推翻重来，直到能够出效益为止。

自己开发软件是否值得提倡？这并非是本案例讨论的重点。本案例关注的是世茂对于系统应用的价值观: 1. 业务需求是本、IT系统是末，本末不能倒置; 2. 真正的IT系统不是“做”出来的而是“用”出来的。

案例故事

3小时销售7个亿，1个多月内全年13亿元销售资金回笼。听到这样的数字，很多朋友的第一反应是“怎么可能！”，紧接着又问“是卖什么的？”

这样的销售业绩的的确确是真实的，它就发生在竞争极其激烈的房地产行业，而且是在“曲高和寡”的高档住宅销售中获得的。

那么，这个奇迹是如何发生的？本案例将细说缘由。

潍坊西路1号

走进世茂集团在潍坊西路1号世茂滨江花园的大型会所，几个硕大的楼宇沙盘非常抢眼。但是环顾左右，却发现人头攒动的看房者并没有站在沙盘边上，而是三两成群地站在展厅另一侧的十几台电脑前。走过去观看，发现在这里所看到的内容比沙盘详细多了，十几台电脑分别显示着项目概况、房型图、房控图、住宅价格、合同条款等内容，只要是与购房相关的信息，都能够一目了然。在签约处，售楼小姐也坐在电脑前，将订房信息和合同信息输入营销管理系统，二楼销售经理根据楼下提供的信息，以及系统中的销售预警功能，按计划将部分保留房源推出销售，并适时地调整房价，所有这些信息都实时传递到位于金茂大厦内的世茂集团总部，负责合同评审的李小姐不必等项目公司上交合同原件，就可以直接进行审核。

世茂集团是2000年年初成立的，最初只是世茂房地产有限公司，第一个项目就是投资50亿元的上海著名的世茂滨江花园高级住宅区，按集团的预计，该项目全部销售收入将在100亿元以上。世茂集团在成立时就给自己定位为华东及全国的高档住宅经营商，集团除拥有近40人的国内销售队伍外，还非常注重拓展海外市场，他们在美国、香港、新加坡等地区都设有销售代理，海外的销售比例占集团总销售额的20％～30％，这样的经营思路，在国内是相当超前的。

“高档”背后的困惑

上海世茂房地产有限公司销售部经理秦华，对于世茂集团的经营前景显得信心十足，在采访时他总是强调：“世茂只做房地产，而且只做高档住宅的房地产。我们所开发的住宅，从规划、建筑到装修，各方面要求都比其他项目高，所以开发出的高档社区在短期内就能销售一空。”

从销售状况来看，世茂的“产品”一般销售周期都很短，集中销售的压力也很大，“例如去年我们就创造了3小时卖出7亿元房产的记录，而去年一年的13亿元销售资金回笼仅用了1个多月的时间。”像这样的“短平快”式的销售方法，从营销管理的角度看难度是很大的。

在上海滨江花园项目的前期销售中，由于营销管理系统还没有运行，曾经发生过这样一件事: 世茂是一家集团化经营的企业，房地产项目可以在全国范围内销售，有一次北京的业务员和上海的业务员在互不知情的状况下预售了同一套住宅，上海的业务员动作比较快，先把房子卖掉了，但由于相互之间没有信息沟通，北京的业务员在稍后也将这套房卖给了另外一位客户。

事情发生后，公司为了不使购房客户失望，只好以相等的价格，为该客户推荐了一套更好的住宅，无形中使公司蒙受了经济损失。像世茂滨江花园这样的住宅，每套房产的价格最低也在400万元～ 500万元以上，在操作过程中出现差错，对集团的经营和声誉都会产生极大的影响，所以世茂绝对不允许这样的事情再发生。

世茂集团的销售队伍分布在全国多个地区，他们急需采取一种集团化的管理模式对销售业务进行统一管理。然而，由于传统的管理手段和管理工具的局限，先进的管理思想在世茂几乎变成一个可望而不可及的目标。为此，他们一直在寻找既具有先进管理理念，又适合国内大型房地产企业特点的营销管理系统，作为提高现有销售水平，实现集团化管理目标的一种手段。

世茂集团为自己总结出内部管理上急需解决的一系列问题，主要有：　

“规范”虽好但大客户不买账

“在世贸滨江花园开始建设前，我们就有一个想法，要做一个网络营销系统，这个系统是专门为销售服务的，而且不能像其他房地产公司那样，在拿到预售证后才开始慢慢地做市场推广——这样的销售方式可采用的信息系统非常多。而我们开发的项目在开盘时就已经卖完了，所以对营销管理的要求很高。”世茂房地产有限公司信息技术部负责人刘觉非一直想把世茂的IT系统做成行业典范。

在房地产行业，世茂的计算机应用是比较早的，在2000年11月，集团营销系统项目启动时，世茂就已经是人手一台电脑了，但这些电脑仅仅被用来处理文档和查询资料，公司原有的一套管理系统基于一个简单的局域网，这套系统的局限性已经体现在集团化管理的方方面面。所以当世茂再次规划营销管理系统时，就不再考虑单机版和C/S结构，而是要采用B/S结构。刘觉非说: “我认为B/S结构最适合我们公司，虽然最初开发这套系统只是为了支持世茂滨江花园的销售，但是在系统设计上我们从一开始就面向所有项目以及集团今后的各项管理。”

带着这样的思路，世茂与上海一家专门提供房地产管理系统的公司开始合作，并很快开发完成了一套基于网络化管理的房地产营销系统。刘觉非说：“在系统设计时，我们考虑最多的是如何改善集团目前混乱的销售状况，使销售业务能够在一个规范的流程下有序进行，所以系统从一开始就拥有一个非常规范的管理流程。”

然而在使用时，许多部门的业务人员都感到很不顺手：按照这套系统的流程，客户购房时必须按规定，先做小订、再做大订、再签约，顺序不能改变。这种流程在房子销售困难的情况下，还不失为一种可行管理方式，但世茂的情况有些特殊，近几年他们所开发项目都很抢手，而且购房客户中有不少是海外华人，他们往往要求一次性将所有资金及手续都办妥，但是按这套流程规定，这样的操作被视为不规范，是绝对不允许的。刘说：“当初我们只追求规范性，而忽视了某些客户，尤其是大客户的感觉，看来规范并不是在所有情况下都能成为优点。”

房地产的销售，特别是世茂集团所确定的营销高档住宅的定位，要求他们在经营中，需要遵守的惟一法则就是让客户拥有最大的自主权。然而自从使用了这套营销系统后，世茂的销售无形中落入了一个固定的套路中，使很多大客户感到不自在，这是世茂所不能容忍的。为此刘觉非曾经考虑过把系统中过分固化的模块进行修改，但最终发现，由于系统设计的严密性，使得任何一部分的改变，都会导致系统的全部翻新。

“做”与“用”之间的距离

或许是机缘巧合，在世茂刚刚开始实施第一套销售管理系统的时候，上海天诺科技有限公司也正在着手研制房地产业的营销管理系统，并开始介入到房地产信息化领域中来。而正当世茂急于寻找前一套系统的替换产品时，天诺的房地产营销系统刚刚形成了产品版本，并拥有了一个已经完工的实施项目。

天诺公司技术总监宓君说: “房地产业最关心的两大资源，一是客户，二是房产，而销售流程具有的是相对的规范性。在设计这套系统时，我们认真研究了房地产行业的销售、管理特点及组织结构，我们发现，房地产行业的组织结构一般分为三层，即集团、公司和项目，因而在设计系统时，我们考虑的是一种全线的控制。另外考虑到在行业的共性下，每个房地产企业都拥有自己的经营特点，所以在系统模块和流程的设计上，我们的系统做得相对比较灵活，这样可以保证在用户方实施和修改时更加顺利。”看到天诺系统中所体现出的一种集团化的概念，加上业务流程上的灵活性，世茂认为这种设计正好与他们灵活的销售方式相吻合，因此迅速确定推翻原来的系统，重新安装天诺房地产营销管理系统。

与天诺合作初期，世茂还没有成立信息部门，所有的IT管理都靠刘觉非一人来做，他负责对各业务部门进行协调以及整理业务流程，公司包括销售、财务、客户服务、法务、工程合约、企划在内的所有部门都参与进来。新系统完全按照各业务部门提出的需求进行实施，实施过程非常顺利，没有发生任何摩擦。新的系统在软件供应商和用户眼中都显得很完善，刘觉非也颇有点成就感，并决定让系统尽快投入使用。

然而现实往往总是不能随人所愿，“做”系统和“用”系统有时好像是两码事，在新系统进入销售环节的第二天，所有问题都暴露出来。由于业务部门的员工大多数都没有使用过计算机，所以他们最初提出的需求是比较理想化的，可到了实际应用时才发现，原来的设想不太实用，因此在系统上线后，每个部门都提出更多的修改意见。根据业务部门提出的修改意见，天诺公司开始对系统东修西补，结果一个好好的管理系统被改成了“四不像”。“仅仅是功能模块的改变还不算什么，最可笑的是对于报表系统的修改，整个修改过程简直是一次浩大的工程，然而根据财务部门的意见修改出来的报表系统却变得异常复杂，统计一张报表所花费的精力比修改前增加了几倍。”刘觉非感慨地说：“由于世茂的业务部门不懂计算机，而设计系统的IT人员又不能完全了解我们业务人员的真正需求，所以这套系统在前期应用时遇到了不少麻烦，这对我们来说是一个教训。”

另一个应用问题来自系统灵活性的加强。由于系统允许销售流程有一定的自主性，因而许多业务员在刚刚逃离了上一个系统的刻板之后又变得非常随意，使业务流程重又混乱不堪。这种随意性的操作，不仅使业务员之间责任不清，而且给数据的准确性也带来很多障碍。为了使新系统能够正常运行、有效工作，天诺的技术人员提出，必须对被打乱的流程进行整合，并对各业务功能进行全面整理，使系统能与实际操作完美地协调在一起。流程整合之后，各部门都感到整个销售管理理出了一些头绪，由于感受过系统应用过程的艰难，所以大部分业务人员都非常珍惜整合后的应用，自觉地遵守新的流程。

技术分析

贴近房地产实际的设计

房地产企业总部与项目现场通常不在一起，企业内部信息集中、共享存在困难。世茂集团开发的房地产营销管理系统采用B/S结构，实现了信息即时传递与汇总，方便了企业的统一管理。同时多级销控管理、智能预警等功能也是该系统独树一帜的设计，体现了系统贴近房地产企业业务操作的特色(如图1所示)。

经协商，世茂集团同意遵照营销管理系统所体现的业务流程模式，改造集团原有的业务流程，以客户为中心来配置企业资源，开展各项工作。

修改后的流程分为两部分: 一部分是大订，另一部分是签约。以大订的业务流程整合为例，整合之后的大订流程为：由业务接待客户——填大订单——销售经理签字确认——将订单编号——销控部门将订单输入计算机系统——客户到财务交款——财务将收款金额输入电脑。新的流程特别强调，必须在销控部门将大订的订单输入系统后，财务才可以收款，这样可以及时预留客户订购的房屋，避免了重复销售的现象发生（大订业务流程如图2所示）。

效果分析

效益远在营销之外

世茂滨江花园获得了许多潜在客户，极大地减少了客户流失，促进了销售额的提高，第一期2号楼在开盘一周内全部售完，最高售价在每平方米1800美元以上。根据评估，世茂集团认为，新的营销管理系统为集团带来了明显的效益，它们包括：

● 客户挖掘成本降低50%；

● 销售成本降低10%；

● 技术支持成本降低20%；

● 客户关怀成本降低60%；

● 客户信息传递速度提升50%；

● 客户满意度提升30%。

应用已经全面铺开: 在房地产企业中，世茂集团的信息化覆盖程度应该算最高的，一套营销管理系统在销售部、财务部、法务部、客户服务部等所有的部门都得到了应用，购房的全过程都在系统中实现。由于世茂集团的定位是做高级住宅，所以对于客户公司要求提供一对一服务，从客户第一次踏入世茂售楼中心，到交付房产、入住、售后服务等，与客户联络和提供各项服务的都必须是同一位业务员。如果没有一个完善的信息系统支持，这种服务模式很难做得细致，有了计算机系统后，销售员之间能够实现默契的合作，给客户带来了安定感和归属感。

缩短了回款周期：对卖房者来说最难的就是收款，怎样让财务部与销售部很好地沟通？按过去的工作方式，客户在规定时间内没有付房款，财务部会给销售部发一份催款名单，但这份名单的产生一定是滞后的，因为每次财务人员都需要在几百个客户中间进行查找。使用营销管理系统后，在规定的客户付款日期，如果财务部门没有收到房款，该客户的名单会自动跳出来，而且自动转入销售经理的信箱，销售经理则立刻通知销售员催款，极大地方便了对客户的管理。

完善了内部的销售控制: 在对业务员的控制上，营销系统也发挥了重要作用，“以前业务员对公司来说非常重要，因为每个业务员都掌握着不少客户，他们将自己的客户资料记录在自己的笔记本上，当离开公司时客户也就被带走了。为此公司曾规定，业务员离开公司时，记录客户资料的笔记本必须上交，但这种规定真正执行起来是非常困难的”秦华说：“现在营销系统帮我们解决了这一难题，业务人员与客户的每一次接触都必须录入计算机系统，客户的来电、来访、所提问题、需求等全部可以在系统中体现出来，这样无论业务员走到哪里，客户资源永远都不会丢失。而且，由于世茂采取集团化管理方式，使客户资源的调配变得非常方便。”

“吃透”行业让IT生根

刘觉非在评价世茂营销管理系统的软件开发商天诺公司时这样说: “天诺公司的技术人员在考虑问题时，一般都是从技术的角度出发，而很少从行业应用的角度去考虑，特别是在对世茂的销售人员进行培训的过程中，他们总是以系统为核心，给我们的业务员讲了许多关于系统的设计原理、参数怎么设置等问题，常常到了培训结束时还有很多人问：‘你这个系统到底能做什么事情？’”

房地产行业IT应用的瓶颈在哪里？除行业本身变化过于频繁，以及没有形成一个自上而下的IT应用环境外，缺乏完善的管理系统也是一个重要因素。而从世茂集团案例来看，房地产管理软件供应商对行业“吃不透”其实才真正是房产IT应用的“软肋”。为什么世茂集团在使用天诺营销系统时出现了那么多问题？从表面上看，是新系统需要与实际应用进行“磨合”，或者是业务部门需求提出不当，但换一个角度看，软件供应商如果能真正了解房地产业务，完全可以在需求分析时就对那些不切实际的要求加以修正，避免系统上线后的大量修改。

在采访中得知，天诺公司并不是做房地产系统起家的，仅仅是一个偶然遇到的项目，让他们走进了房地产信息化领域。与许多IT公司一样，天诺系统开发人员的关注点比较偏重于技术，而世茂的业务部门考虑问题又偏重于实际业务，那么在技术与应用之间，该由谁来衔接？我们认为，这部分工作应该由应用系统开发商来承担。刘觉非曾私下向记者表示：“如果有一天，房地产业出现一家像SAP那样的非常了解行业需求的IT公司，我们肯定会毫不犹豫地重新选择，心甘情愿地跟他走。”

企业背景

上海世茂房地产有限公司隶属于上海世茂集团，世茂集团与总部分设于北京的海外投资集团，同为大型综合性投资集团公司，致力于房地产、旅游、酒店、百货、建筑、进出口贸易等领域的投资。

世茂集团公司在中国投资了多个大型房地产项目，如兰州市东方红商业城、福建振师开发区、闽南黄金海岸度假村以及福建武夷山度假村等。北京是公司的投资重心之一，自1994年开始，公司先后开发了亚运花园、华澳中心、紫竹花园、御景园等一系列外销高档项目，并以其项目开发运作快、质量好、信誉佳而赢得了普遍赞誉。此外世茂集团还在上海投资世茂滨江花园、世茂国际广场、湖滨花园等大型房地产项目，这些建筑将成为新上海的全新标志性建筑。