在惠州拥挤的市中心，TCL总部的大门处于十字路口的一角，四周都是密密麻麻的建筑，TCL几个字很不显眼。大门的背后是一幢上了年头的高层居民楼，墙上爬满了植物和大雨冲刷过后残留的暗黄色污渍，听说这幢楼与TCL并没有任何关系。而名声赫赫的TCL总部则被挤在这幢楼的后面，从大门外往里看，根本不可能猜到里面有一家大公司。

站在这幢并不高，也不豪华的大楼前，狭窄的空间让相机取一个建筑的全景都不可能。而在惠州，TCL的地盘远不止这一隅，听说在开发区的TCL生产部门豪华气派，但是TCL始终对这片起家的弹丸之地情有独钟。这个谜团只有TCL的人能够解开，但更让笔者迷惑的是另一个谜团。

来TCL采访之前，记者通过多种途径了解到，目前整个TCL集团下面有100多家企业，使用的软件多达40余种，这里面既有国外知名软件商SAP、Oracle的产品，也有国内用友、金蝶、金算盘以及以前的开思等众多公司的系统，如此之多的软件系统在一个公司同时运转，在国内的企业中实属罕见。这些软件之间如何协同工作，整个集团如何进行系统整合？犹如云山雾罩，让外界难以捉摸。在前往TCL之前，和TCL有过接触的几家公司告诉记者，要谈这个问题，只有TCL的张付民能够说清。

张付民又是何许人？

张付民名片上的职位是TCL电器销售公司副总经理，可是实际上下面的人称其为TCL集团的CIO，虽然还没有正式任命，但这已经是公开的秘密。张告诉记者，40多种软件同时使用是一种见利见效的手段，但也不是一件值得夸赞的事情。

在张接下来的任务中，首当其冲的就是整合这张巨大的网，实际上整合早已经开始！

系统五花八门

记者在TCL拿到了一份“TCL 2001年企业信息化建设情况汇总表”，从这个表格中可以看到TCL整个信息系统的一斑。表中列出，TCL使用较多的财务软件是金蝶和用友的产品，部分使用Oracle、知音财务软件；企业ERP使用情况是，集团所有主导企业均开展了管理信息系统的建设，采用了不同的管理软件，主要有Oracle、SAP、H3-ERM、JXC/CRM/MIS、OPEN-SOFT MPRⅡ等；集团总部及下属企业使用的专业软件达到40多种。

这么多系统存在却只有一个背景，TCL过去对于下面企业买什么系统并没有硬性要求。TCL是典型的集团型公司，下属的企业有家电产业群、IT产业群、通信产业群等。张付民说，前几年，下属企业都在自己做信息系统，围绕着最迫切的需求，按照自己的思路选择软件商。张说，这里面最显著的特点是见利、见效，而不是追求大而全，强调尽快解决眼前问题。

这种策略的确也促进了TCL这几年的飞速膨胀。例如前年，PC制造部门上的Oracle系统，和1999年彩电制造部采用的开思ERP系统，都为各自部门业务的快速增长立下汗马功劳。

可是顾了小家，难免就忘了大家。虽然不同的部门都有自己的系统，但这些系统基本没有共享。随着竞争环境的日趋恶化，利润空间越来越少，如果还是各部门单打独斗，从整个集团来看，会浪费很多资源，也难以形成合力。张说，要获得新的增长，就得整合整个集团的力量，企业内部很多产业之间需要整合，资源要共享，而这些工作很大程度上要由IT系统完成，所以TCL集团的系统整合以及统一规划就显得从未有过的重要。

集中还是分散?

过去TCL也曾想过要去做一个大系统，可是很快就放弃了这种想法。张付民说，技术发展太快，而企业又在迅速膨胀，往往是计划赶不上变化，能够找到合适的系统，堵住眼前的问题已经不是一件容易的事情。这样立足于现实，从某种程度上说也是迫不得已。在短短几年的时间内，TCL下面的各部门都上了一些系统，按张的话说，虽然不是惊天动地，但效果很好，解决了急亟解决的问题。

但系统越多，整合肯定愈难。问题很多，过去的系统要还是不要，要多少，下面还能不能自主建等，对于一个大集团，显然不是很容易就能找到正确的方向。为此TCL成立了一个信息化建设决策委员会，成员包括集团总裁及各部门的老板，张付民也是其中之一，负责具体的事务。

经过讨论，TCL定下了两个原则：尽量减少浪费，不能让过去的系统推倒重来; 制定一个大的整合框架，各部门在上系统的时候，要遵循这个框架，减少盲目性。

张认为，在集中的同时，保持相对的分权至关重要，他甚至认为大集中肯定是死路一条。把权力下放给各部门容易，收入上来可没那么简单。再说大集中也没有必要，张说，一提到整合，人们就会想到大集中，把下面公司的权力回收，但“整合”与“集权”是两个概念。他相信整合更多的是意味着整理，而没有必要谈整合色变。

委员会对于整合的决策是，该集中的集中，不该集中的不集中。集中的地方主要是IT战略和公共平台，各部门不能像以前那样搞放羊式的IT建设，而集团需要建立一个公共的平台，大家在上面交互信息，如办公系统、全国的广域网建设等。但是每个产业群都有自己的行业特点，产品差异性很大，管理方式也不一样，如果硬是把它们捏在一块，用一个ERP系统管理起来，也不是什么好办法。

张特别强调，采用一套ERP系统把所有的部门管理起来，表面上看节省了硬件资源，但是推动整个系统的应用以及人际关系的协调带来的间接成本可能更大，说不定为此开会花的钱就把节省的费用抵消了。他把这叫做吵架的成本，这个成本不仅意味着金钱，更关系到系统是否能够顺利实施和用多长时间实施。显然时间不等人。

分散固然不好，大集中也是死路一条，那么又该如何把握分散与集中的度？张说，TCL至今还在摸索，因为没有现成的方法，只能根据过去的经验，以及对未来发展趋势的判断，去树立一个个路标。在他的设想中，先明确整个集团的方向，然后把具体的任务交给各业务部门自己完成，明确责任，就如同一个大的工程，分成若干个部分，进度自然很快。这样在整个系统里面，也能充分体现出集中与分散的有机结合。

三对手“三分天下”

TCL的整合是从电器销售公司打响的。TCL电器销售公司的产值占TCL 的60%以上，是整个TCL的核心。销售公司在全国有180多个经营部和200多个核算单位。

自主购买软件在这个部门达到了极至。TCL电器销售公司常务副总经理张杰说，在目前销售公司200多个核算单位中，采用金蝶、用友产品的各有80家左右，剩下的是金算盘。而这个“三分天下”的局面已经是整合一轮以后的结果。

在过去的几年中，下面的经营部各显其能，购买的财务软件从叫得上名字的到没有名字的什么都有，对于他们来说，使用了计算机，甩掉了手工记账了，也算是一个革命。张付民说，那时汇总报表的时候，从200个核算中心拿上来的报表横的、竖的什么都有，格式五花八门，根本合不到一块去。后来经过初步筛选，才剩下了现在的三家公司。

而过去这三家公司的报表也不能整合到一块，真正和集团总部有联系的是TCL自己开发的一套系统。TCL销售公司内部曾开发了一套进销存系统，应该算得上是DRP系统，它对于物流数据、销售数据的透明化起到了很大的作用。TCL集团的财务部部长助理王毅说，整合其实就是把下面各营业部的财务系统整合到这套系统上，从而真正形成一个信息化销售网络。

对于怎么整合，TCL内部有很多不同的意见。张杰说，从理论上说，TCL作为这么大的一家公司，应该统一用一家国外的软件，而当前使用的是国内的软件，整合以后这些产品还行不行，另外销售公司三种软件共存能否行得通？

为了解答这两个问题，1999年，TCL请来了安永的计算机总监，此人主要从事计算机系统的鉴定，很有权威。经过对TCL当前系统情况分析和调研，他觉得从当前TCL销售公司的现状来看，使用国内的软件完全可以满足需求；对于第二个问题他也给了肯定的回答。张杰说，TCL的分支机构遍布全国，而当时任何一家软件公司的服务机构都不能覆盖全国。这个评估让TCL统一了思想，也减轻了张杰的很多压力。

方向确定以后，整合随即展开。

首先是给当前的三家软件公司一个下马威。TCL把这三家公司产品在全国营业部的分布情况绘制成一张图，分别给了三家公司的老总。这引起了他们的高度重视，对TCL的这块市场刮目相看。

由于涉及3家软件公司，各营业部地域分布也没有规律，这样合并问题就来了: 各家软件商的产品有很大的不同，而且这些公司在市场上是死对头，所以整合的困难除了技术之外，还有很多其他微妙的因素在里面。

整合法则

在TCL面前，各公司都尽全力列举自己的优势，力求换掉其他的软件。但他们真正希望的是维持现状。

对于TCL而言，要做总体规划，一下子把过去的一切都推倒重来显然不是上策。虽然换软件实际投入的资金并不是很多，可是要来一次彻底的革命，企业免不了担很大的风险。再说要换掉一套软件，并不是一天两天的事情，处理不好有可能伤了企业的元气。

三家公司在TCL做实施的人员甚至提出了一个大胆的想法，可不可以在某一个地区全部采用一家公司的产品，比如在华南全部用金蝶，而在华北则用用友的。当然这只是一种大胆想法，没有真正摆到桌面上，毕竟他们是明摆着的对手。实际上，在整合的过程中，方法是先维持现状，然后征求下面各经营部的意见，如果觉得用得不好，就换软件，否则先不变系统。而对于整合，三家软件公司都得做工作。

整个销售系统的整合是基于TCL的DRP系统，TCL有一个整体的规划，三家公司都需要改动自己的产品，以便和它连接。其中最核心的工作是财务报表和市场信息的合并。王毅说，TCL的DRP是一个单纯的物流管理系统，而财务系统管物又管钱。以前物流系统开了发货单之后，财务系统又要手工录入数据，这样信息就不及时，同时也浪费人力物力。整合的一个重要目标是，DRP系统开票之后，财务系统就有发货单，省去手工的操作。

安永公司为TCL设计了一个统一的报表格式，通过它把财务数据和业务数据整合出来形成一些标准的报表，然后每家公司按照这个格式实现报表，最后在总部做整合，这样每家公司都必须和TCL的系统做一个接口。另外TCL还想实现多元化的核算，把销售末端的成本也纳入核算的范围，可是以前三家软件公司的产品都没有做得这么细，所以软件还得做很多二次开发。

对于这些工作，三家公司的重视程度还是有显著的差别。王毅说，并不是每个公司都投入了全力，也并不是每家公司都给予了足够的重视。有个别公司一听说要做接口，首先想到的是钱。这里面，TCL接受采访的人都对金蝶给予了很高的评价，自始至终，它一直是跟进最好的一家公司。王毅说，种瓜得瓜，种豆得豆，金蝶不会没有收获。

经过这次整合，张杰认为采用管理软件，更重要的是充分利用它的功能，所以国内的软件同样可以做很多事情。如果软件商对于企业的需求能积极跟进，对于自身也非常有好处。例如在整合过程中，金蝶根据TCL的管理需求，完善了K3系统，他相信软件商对于企业的认真态度肯定能够获得回报，特别是对于国内软件商而言。

整合以后的效果是显著的。以前销售公司在每个月的10号才能把上个月的财务报表统计上来，而现在3号就能汇总报表，王毅说，这对于通过报表而不是数据合并进行的财务汇总来说，已经相当不易。张杰对此也很满意，他说，一些采用Oracle软件的公司也达不到这个水平，应该说TCL已经充分利用了目前软件的功能。

但是这种整合的方法注定不是长久之策。王毅说，多种软件的并存带来很多不必要的麻烦，每年要进行初始化整合，牵扯了大量的人力和财力。而且网络化的财务是大势所趋，采用这种方式，企业可以实时看到报表，所以目前这种报表合并的办法不会走得太远，最多也就两三年。而网络化财务的首要条件就是要采用统一的软件，尽管张杰并不能肯定采用哪一种软件来实现这个功能，但是哪家软件公司跟进得快，有力配合了TCL的业务发展，那么最后选中它的可能性就更大。

他始终相信双赢这条定律。