1999年，地处河北省涿州市，有20多年经营历史，并已发展成为亚洲最大的铝箔生产基地之一的华北铝业有限公司（以下简称华铝）感受到了来自于市场的前所未有的压力。其时，以“市场”为导向的经济运行环境正在形成，获取市场信息以及对市场变化做出快速反应的能力成为企业核心竞争力的关键要素。

与此同时，华铝的管理信息系统结构和形态也在发生着深刻的变化，这表现在公司很多部门开始有意识地利用计算机系统服务于管理、决策。

然而，当时的情况却是：由上中下三个层次构成金字塔型系统结构，每一层都是直接为上一层提供信息服务的方式缺乏信息的交叉传播，信息分散时呈水平状，而集中时却呈垂直状，计算机系统反而成为阻碍信息流动的“罪魁祸首”。

这种尴尬现状促使华铝决心借助ERP系统重新构筑现代化开放式的企业管理信息化系统平台，建立以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行，实现信息流、物流与资金流的一体化管理与协调运行的信息化管理系统。

案例故事

1999 年年底，华铝总裁蔡洪元去台湾省中钢参观交流。其间，他仔细观察了中钢的一套管理系统。

当时，蔡洪元的感觉就是“太方便”：从车间生产到人力资源管理，总经理坐在办公室，什么都能看到，信息反映十分及时、齐全。这套系统后来移植到上海宝钢。

蔡洪元啧啧称赞并半开玩笑地问：我们是不是也可以用？中钢人回答：当然。

蔡洪元显然不只是问一问，他心里一直在盘算着公司的事情。其实，华铝与计算机结缘的时间不算短，从1980年至今，从最初的单项信息化管理，到企业管理信息系统的开发已经历了多个阶段。

在1989年～1995年期间，华铝的财务、人事、供应、生产以及销售等各部门相继实施计算机管理，利用计算机收集、存储、加工及显示一切与企业相关的信息，但是应用范围小，利用率低，应用更多的是文字处理及信息存储等。

当时，华铝也发现了不少问题，比如日常经营活动中的生产计划与调度、设备管理、备品备件管理、质量控制与管理、财务核算及人事管理等所依赖的信息采集、处理、存储等工作多数需要人工完成，管理手段落后，效率低下，信息的及时性差，各职能部门的信息不能共享与集成，各自为政，造成决策困难和资源浪费。

对于这些问题，华铝管理层都有很深的体会，甚至有过解决的念头。但是，1995年前后，华铝的日子太好过了，据说买华铝产品要排长队，华铝招待所都挤满了人。这一切自然归结于市场化经济程度的低下，华铝不必担心订单的获得，信息化与否自然也不可能给公司的经营带来明显的影响——华铝不可能也没有必要为若干年后未雨绸缪。

压力是在以“市场”为导向的经济运行环境逐步形成的过程中产生的。华铝明显看到企业经营国际化、全球经济一体化正在成为不可逆转的潮流。蔡洪元认为，在目前的竞争形势下，企业只有满足用户个性化需求，才能从根本上赢得市场竞争的优势。从业务的角度看，建立以“市场链”为纽带的企业管理信息系统是实现企业由相对封闭走向开放的好办法。

蔡洪元从中钢回来后就真下了决心。中钢获知华铝的意向后也派人来调研，但是仔细一交谈，发现彼此诉求差距太大，双方合作也就不了了之了。华铝方面，上下比较统一的认识是“量力而行、务求实效”，不可否认，中钢的思路很先进，但是华铝目前的消化能力还是有限。

但是，交流也使得华铝加强了对信息化的认识，由此，华铝上系统的决心却更加坚定了。不久，华铝成立了调研小组，并有了“全盘考虑、分布实施”的信息化战略思路。

不想让不能办的事给办了

华铝从前期调研到决定实施，花了将近半年的时间。其间，华铝派人到多家ERP用户企业和软件提供商考察，目的是想摸摸底，看看用户对ERP怎么认识，用得怎么样，也了解一下软件提供商做的是不是和说的一样。

“我们为什么没有着急做？不是不想做，主要考虑究竟上一个单纯的功能软件，比如财务软件好，还是上ERP。我们要切实考虑公司的需要。”华铝总裁助理李明解释，功能软件很简单，但是没有系统管理的功能，华铝还是想要一些管理思想。

按照华铝信息化领导小组的初衷，上ERP是想把公司关键部门的业务流程规范一下，取得一定的效益，达到一定的目的。原来，上不上计算机系统，如何上，主要是各个部门考虑的问题，现在不能只是一个部门来考虑了，要上升到集团公司的层面。华铝下一步发展迫切需要在减少库存、加快资金周转、提高生产效率、降低成本、提高客户满意度等方面提供强有力的支持。

另一方面，对于华铝这样的老牌国有企业，信息化、ERP又注定是循序渐进，甚至可能是相对缓慢的过程。

“国有企业固有的问题、难题很多，比如管理水平普遍低下，人员多、负担沉重，操作不规范，随意性强，同样的业务，甲来处理，乙来处理，结果大不一样。”李明认为，“灵活性”太大是国内企业管理的通病，管理制度都有，但是制度是依靠人来操作的，一操作，就会存在“个性化、下不为例”的内容。比如，某件事不能办，一看是“哥儿们”，就给办了，办了也就办了，也不能把他怎么样。所以，企业的很多事情，细说起来都糊涂。

华铝“就是不想让不能办的事给办了”。华铝领导层曾就信息化的目标问题激烈讨论过，过去，信息流不及时、不畅通，下面具体怎么操作两眼一抹黑，都是等到事情发生了才明白过来。从采购，到生产制造、产品销售的整个过程中，中间环节很多，资金占有也很大，损耗总是在不知不觉中发生，而这种损耗对于企业产品、市场竞争力的消极影响却是致命的。最终，华铝的决议是“一步到位”。

业务提高的过程

经过慎重考虑，华铝决定先上财务和进、销、存系统。

这两块被华铝看作是企业管理的核心内容，日常管理工作的重点。此外，相对于生产制造，这几块的难度也不大。

刚上财务系统模块的时候，大家都想得挺简单，科目一设，起始数据一录入，就输入凭证。一上手，发现不是那么回事。做手工核算的时候，根本没有这么细致，原来是二级、三级科目，现在要求四级科目，过去没有单项管理，现在要求细细地管理起来。管理一细，数据量就特别大，原来的数据都在一起，现在要求分开，大家都很着急，手忙脚乱，一出报表就错，错了就返工。

有时候，工作人员实在不想输入了，就找实施人员说，想办法给导入进去吧。起初，实施人员不同意，他们就软磨硬泡，没办法，实施人员只好答应。结果一导入就出错了。之后就有了教训，也知道了问题出在哪里，再做的时候就利索多了。华铝信息中心主任申丽方认为，这是个业务提高的过程。

初始化完成之后，要补凭证，补了一个月的凭证，财务人员有点吃不消——华铝财务人员不多，既要做手工凭证，记明晰账，又要录入这些繁杂的数据，压力太大，自然有情绪。

信息中心只好自己想办法，到别处借了几个人录入，录入了一个月，财务人员不让录了，他们感到哭笑不得：录入完成后出报表，一看报表样子挺好，数据却乱七八糟。原来的凭证只写到三级，现在系统要求核算到四级，一到四级，录入人员也不知道往哪里走，看着哪边像就向哪里走，稀里糊涂。财务人员一看，太可笑，不能让这些人做。此后，财务就非常积极主动地揽下了这些活。

在华铝看来，有点名气的厂商，软件系统都挺好，设计也不错，关键看怎么用，执行了，就好，执行不了，就会找原因，什么原因都有。因此，华铝非常重视每一个应用环节的落实工作。据华铝财务部副部长赵红说，所有实施的过程都有配套规章制度跟进，规章制度由业务和IT部门共同制定。凭证怎么做？做了以后怎么审？先打印再签字还是先签字再打印？如何签字？权限如何设定？流程非常细致，信息中心草拟后交给财务部长审核，通过了就做进系统。

业务流程规范以后，就写出操作手册，写操作手册的时候参考厂商提供的操作手册。华铝对厂商提供的操作手册不感兴趣，觉得太复杂。

“谁都记不住，记不住再花哨也没有用。”申丽方表示，不要太复杂，复杂了谁也不愿看，看了也记不住。在华铝，操作手册非常简单，跟顺口溜一样，跟谁有关系，谁就记住，没有关系的不用管。培训时几个人一伙，由财务部长调控，照着单子走，谁管哪块，就培训哪块，谁也不去过问别人的事。

项目实施没有奖罚措施不行。申丽方认为，多干少干都一样，肯定没有人上心干活。因此，华铝项目执行的过程始终与奖金挂钩，起初允许犯一些错误，但是几个月以后就不行了。一个月后，流程基本上走顺了，华铝高层就召集开会：谁不会使用谁就下岗。这句话传达到了华铝所有的部门。

“高层一表态，下面的压力很大。”申丽方说，像财务这样的部门有的是人愿意来，上了这个系统以后，人员就富余了，不行肯定要挪地方。

另一种压力

华铝ERP一期实施了10余个系统模块。李明认为，华铝之所以能够取得初步成功是因为双方在实施过程中紧紧围绕以建立“市场链”为导向的企业运营新机制这一目标，把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在决策层的宏观调控下，将企业内部的前后流程、上下工序和岗位之间的业务关系由过去单纯的行政机制转变为以市场为导向、支持订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的管理创新机制。

比如，华铝财务部权力很大，监控功能很强。财务部门每年要推进“三原则管理”，将员工日常工作绩效考核，量化管理，所有员工都有明确的指标，完不成，奖金就会受到影响，年终分红也要依据考核。

“有些东西原来就有，有些东西是现在强加的，时间长了，也就适应了。”赵红说，领导已经明确要求每个华铝人必须服从和适应这种变化。

关于先上财务还是先上供应，当时华铝存在分歧。后来，在华铝与合作伙伴讨论时，赵红提出一个个人意见: 应该先上财务系统，因为财务制度相对比较规范，国家有法律制度放在那里，企业有章可循，无论怎么设计也超不出那个范围。此外，财务人员接触计算机都比较早，都是通过财政部相关考试的，总体素质不错。先上容易见效，可以鼓舞大家的信心。

在上了财务系统以后，紧接着，华铝又上了进、销、存系统。华铝一向关心财务的健康状况，从模式看，供应脱不开财务的制约，虽然目前财务与供应没有接口，但是财务里有供应的销售数据，存货管理是财务管金额，供应管实物和数量。这种模式是华铝在长期的发展中定型的，改动起来反而有很大的风险。

但是，华铝不能不考虑长远，信息化还是要有一个规划。因此，华铝的另一个压力便成为，无论上什么系统，无论做什么事，都需要仔细掂量一下未来。

由此，在华铝，对企业组织机构不断进行战略性调整也成为与上系统并行的事务。比如，华铝对运输队进行了改制，通过内部员工入股和子公司参股的方式，组建了运输股份公司。这项改革促进了公司由单纯服务型向自主经营型的转变。同时，华铝还提出了四个方面的业务流程重组: 1. 以支持订单为核心，强化公司内部核心流程和支持流程的建立; 2. 以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组; 3. 建立以快速反应的售后服务支持体系为目的进行售后流程的优化; 4. 坚持以“核算为基础，以管理为核心”的指导思想，由过去单纯注重记账、算账、报账转变为“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

此外，华铝认识到，集成效益最关键的是物流、信息流与“市场链”的整合。在物流整合之后，华铝将所有部门、分厂、子公司的物资集中采购，运用厂商软件中提供的“比质比价采购管理”功能对外部市场信息进行分析，实现规模采购，这样，既降低了产品成本，又保证了产品质量的一致性。

没有这些IT应用之外的变革、创新，华铝ERP的存在是没有价值的，其成功也是无法想象的。在华铝看来，也许选择ERP更大的意义便在于此，按照李明的说法，有些流程不合理，不科学，就要借这个机会改一改。

“你总得给我一口饭吃”

也许是出于对ERP实施失败率高的担忧，华铝对于ERP每一步的谨慎溢于言表。

“按说我们的特征是生产制造型企业，但是我们迟迟不上生产制造管理系统，是基于安全的考虑。我们考察过，国内很多企业实施ERP的结果和预期有差异，个中缘由方方面面。”李明坦承，有些事情，华铝也不是特别有把握，只能走一步看一步。

华铝的基本出发点是尽可能降低由ERP实施带来的变革成本和风险。这个出发点导致整个实施过程异常平静。

早在ERP之前，华铝就考虑过，重组必然面临着权力的再分配，人员的再流动，将要引发震动是显而易见的。但是，华铝绝对不能因为信息化影响正常的生产与运营，以致于无法收拾局面。因此，华铝一方面要考虑软件先进的管理思想，另一方面则希望软件尽量适应现有的流程。华铝可以放弃自己的流程是最合理的想法，厂商就应该放弃其软件是最先进的想法，这是双方合作的前提。

“我们是在没有太多改变管理方法的状况下顺利接受这套软件，这对我们来说就是成功。一般，信息化总会伤筋动骨，但我们没有付出太多，却达到了预期结果。”赵红兴奋地说。

赵红的运气不错，她所在的财务部门恰逢离退休高峰，这样就可以采取自然淘汰，不补员就可以了，也不存在裁员问题。如果还富余个把人，还可以在流程上做一下调整，比如抽几个人重点做做财务分析。

“有些问题很现实，在国企，没有功劳也有苦劳。别说裁员，挪一下都不容易。人家会问：我在这个地方干了这么多年，你要把我挪到哪里去？我就会干这点活，别的不会干，你说怎么办？你总得给我一口饭吃吧？”据说有一家企业本来准备上一个全自动生产线，以降低运营成本，但是权衡再三，最后上了一套办公自动化系统，主要是考虑到就业。

这是中国特色。李明认为，国企人员并不是“一个萝卜一个坑”，还没有到那一步，也不可能做到那一步。国企不能不考虑到“效率优先，兼顾公平”的原则。

即便如此，华铝也不会放弃上马难度最大的生产制造管理系统的想法，只不过还要做许多基础工作，以免准备不足就上，非常狼狈。

技术分析

ERP的核心部分是供需链管理，“和佳ERP”包含了众多子系统，实施起来比较复杂，于是，和佳公司管理咨询部的资深顾问及项目部的实施策略。具体实施时又采取了“由点到面，抓主线，以主线带辅线，区分轻重缓急”的方法，以保证系统实施的顺利进行。

第一阶段：实现财务、进销存的一体化的管理。主要包括：账务管理、应收账管理、应付账管理、固定资产管理、采购管理、销售管理、库存管理、质量管理、领导查询、人力资源管理等模块。

第二阶段：建立一套完整的适用于本企业的生产作业管理系统。主要包括：生产作业计划、物料需求计划、人公自动化系统、车间及生产过程控制、制造标准等管理模块。

第三阶段：建立以“市场链”为导向的企业运行新机制，并实现企业内外资源的全方位整合。主要包括：电子商务、决策支持、资金计划、客户关系管理及运输管理等功能模块。

效果分析

1. 直接经济效益

（1）产品产量稳中有升。2001年完成年计划的102%，比上年增长0.42%。工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。

（2）销售结构不断优化。2001年计划销售量完成年计划的100.6%，比上年增长0.55%，产销同步，实现了良性发展。初步建立以“市场链”为导向的企业运行新机制后，公司产品销售结构得以优化，双零箔、空调箔、PS版等技术含量高、创新型产品所占比重上升到57%，成为公司主要效益增长点。

（3）质量管理得到明显加强。

（4）成本管理收到成效。通过实施ERP系统，目标成本管理模式逐步建立，成本考核的力度不断加大，特别是ERP中比质比价采购管理功能子系统的应用，使公司采购成本费用降低400多万元。

（5）经济效益稳步增长。2001年净利润比上年增长了12.7%，实现了效益的稳步增长。

2. 间接经济效益

（1）建立了以“市场链”为导向、以订单信息流为中心，带动物流和资金流运行的管理机制，初步实现了信息流、物流与资金流的一体化管理。

（2）提高了公司计算机管理系统和软件应用系统的集成度，解决了信息“孤岛”现象，企业内外信息资源得到充分共享，整体上提高了企业对市场迅速做出反应的能力。

（3）促进了企业体制、机制的管理创新，提高了新产品开发的速度，使企业从传统的制造模式转变为现代先进的制造模式。

（4）为企业建立了科学的管理体系。

华铝选型记

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华铝ERP选型自2000年年末开始，到2001年5月份正式实施，前前后后考察了十多个软件提供商，最终与从MRP发展起来的北京和佳软件公司签订了协议，其间历程十分曲折。

华铝ERP选型前后历时半年多，主要原因是国内市场ERP厂商众多，有国外知名的ERP厂商，有从传统MRP软件发展起来的国内专业ERP厂商，也有一批国内知名财务软件公司转型做ERP的管理软件厂商。对于从事传统业务的华铝而言，要在短时间内正确甄别出适合自身行业特点和管理要求的ERP系统，难度很大。为此，公司集中对三类厂商分别进行考察，先后对十余家国内外ERP提供商进行了考察，考察结果如下：

华铝几乎与所有国内知名的软件提供商接触过，其调子就是找品牌厂商。接待最隆重、意向最强烈的是A厂商，据说是由集团副总经济师带队，所有业务部门负责人倾巢出动，队伍浩浩荡荡，结果却没有谈成。

华铝信息中心主任申丽方透露原因出在调研过程中。在接到华铝的电话后，A厂商也很重视。人到齐了以后，华铝就专门找了一个大会议室听A厂商的代表讲解。华铝业务部门的负责人从来没有接触过ERP，因此提问非常细致、具体，主要内容是业务流程的每一个细节在系统上如何实现——业务人员就关心如何实现，比如，系统对于业绩如何考核，考核依据哪些数据，这些数据能不能出来。其细致程度令A厂商代表十分吃惊。当时，A厂商的代表解释得也非常细致。

华铝太大，东西也特别多，从上午9∶00问到下午3∶00，A厂商的代表有些不耐烦了。这位代表是位女士，据说有个孩子在托儿所，没有人接，她要在下午5∶00之前赶到托儿所接孩子，所以心乱如麻。

“我们理解她，谁来理解我们？我们把这些人组织起来也很不容易。”申丽方估计，如果不是后来A厂商的代表“态度不好”，华铝和A厂商的合作可能就谈成了。

华铝还不能接受的一点是，A厂商不做客户化，而且理由也很充分，反而让华铝难以辩驳。“我们也能理解厂商不愿做客户化的原因，费工费时不说，用户还未必满意，但是每个行业、企业都有各自的特点，上系统毕竟不是买机器，不合适可以换，那在企业是个大事。”华铝提出了许多需求，有难度的，A厂商代表都一概回避，业务部门的人感到不理解：这些事不给做，我们还找你们做什么？

A厂商调研后，申丽方和业务部门的人就一起商量，大家觉得A厂商有名，产品也不错，但是初期调研就对用户这个态度，后期服务出什么问题一定不好处理，就算了。

再接下来是B厂商。B厂商代表演示产品。功能不错，但是界面很难看，华铝就有人问：你们这个是不是演示版，所以比较粗糙？成品是不是要好一些？B厂商代表老实说成品就是这样。事后华铝人一碰，觉得数据流再好，界面太差，也是不好接受的。

接下来是C厂商。C厂商的代表干脆回答，你们提的这些问题，都能解决，你们不用问了。当时向C厂商代表提问的人很多，五花八门，什么问题都有，申丽方觉得C厂商代表有点招架不住。做软件售前服务真不好干，小伙子急得满头大汗。

“我们觉得这个小伙子可能没有太吃透自己的软件。不用问哪行？你说行，我们看不着，就不会相信。这么回答，我们这些人就不乐意了，企业有企业的特殊性，问题答不上来，个别还行，多了就说不过去了。”华铝调研小组最后表决，C厂商被Pass了。

选型过程中，华铝感觉售前服务做得最好的是D公司，D公司代表的口才非常好，也很有专业水平，至少申丽方是这样看。光听着会说不行，华铝还要去考察D公司的用户，结果发现D公司的产品在应用时小毛病太多。就这样，华铝与D公司失之交臂。

考察的过程也是学习的过程，华铝选型也逐渐形成原则: 产品功能要尽量接近华铝的需求现实；选择产品要通过表决，一个人说了不算，至少90%以上通过才行; 光说不行，说完后要看案例，看看用户的反映。

经过反复考察和测试，并综合了河北省企业家协会相关专家的意见后，华铝最终选择从MRP发展起来的ERP提供商和佳软件。华铝选择和佳并且在表决时几乎全票通过被其他厂商认为“出人意料”。申丽方总结选择和佳入选的几个原因是：1. 和佳数据流非常流畅; 2. 界面比较亲切；3. 华铝提出的客户化条件，和佳都答应，并且拿出了具体措施；4. 去和佳的用户河北制药考察，觉得用得还不错。

在一份材料中，华铝选型的主要依据被概括为：1. 产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；2. 产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；3. 产品支持多种RDBMS和工作流管理模式；4. 可根据用户需要做二次开发，能适应公司未来发展需要；5. 产品易于维护，配备齐全的软件文档，如：用户手册、不同层次的培训教材（ERP原理与概念、产品模块、开发工具等）以及实施指南等；6. 在制造行业有多家成功案例; 7. 软件价格在可接受范围内。

参与表决的绝大多数是业务部门的人，他们对计算机技术都不太熟悉，判断依据更多地来源于感觉。

2000年5月份，华铝和和佳签订了合同，5月中，和佳正式进驻华铝进行前期调研，与此同时，服务器安装、网络施工开始了。

一番曲折给申丽方的感慨不只是华铝自身。申丽方承认，华铝是一个难伺候的用户，也没有投入太多的资金，论经济效益，和佳未必是赢家。但是，和佳得了华铝的单子很令其他厂商羡慕。申丽方觉得，厂商要认真对待用户提出的需求，有的厂商做不了也不说，含含糊糊就过去了，你含糊过去了，用户可都一条一条地记着。当初调研的时候，华铝业务部门的人都带着纸、笔，提一个需求，厂商答应了，他们就会认认真真地记上。

申丽方觉得现在软件真是不好做，竞争如此激烈，用户就会拿着这家的价格压那家，勉强拿下单子，也是比较难受。不像华铝的产品，都在道上“混”，求你半天，再不满意也得少要一点意思一下。软件不行，要就要了，不要就一点也不要。

阻力来自于现实

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在华铝采访，我与采访对象都很困惑。

于我而言，困惑来自于，很多在其他企业ERP实施诸多复杂的难题，在华铝解决起来却轻而易举。按申丽方的说法，是一声令下，没有不从，华铝员工的组织、纪律性很强。生产制造型企业都有些半军事化管理的烙印，推进管理的成本低下似乎是华铝信息化的一个优势。

因此，李明、申丽方、赵红等人反复强调高层领导的支持就不能看作是面对记者的套话。如果按照申丽方的解释，华铝的人憨厚、本分，领导发话不会不听，那么，华铝能够将信息化的风险控制在近乎零的状态也须基于或满足这个前提。

按说在一呼百应的状态下，似乎没有做不成的事情，但实际上，这种极其权威的结果是在必须对现实做出适当的妥协后才能发生。这是华铝暂时没有把握上生产制造系统的深层原因。

华铝将实施ERP的心得总结为“全员参与与观念转变”，实际上是面对一些现实的压力：国企的痼疾、观念的保守、因素质问题导致的心有余而力不足。这也是很多国企的领导人明知问题在哪里却放弃大动干戈的理由。也就是说，对于华铝这样的企业，人为的因素很难形成最大的阻力，真正棘手的却是现实的压力。这是所有企业及其领导人所不能解决的。

因此，折中的、看上去最务实稳妥的办法只能是以“市场链”为导向、以BPR为目标调整组织结构。这是华铝的明智之处。

不过，华铝还需要重视一个问题：如何防止管理和信息部门技术人员的流失。这也是一个现实难题。