一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”再向“以客户需求为中心”的经营模式转变？一个拥有1625亿元固定资产之企业的“大老板”，如何随时掌握企业经营现状并根据市场的风云变幻快速决策？

上海宝钢集团的“秘诀”就是把生产、财务、销售、技术等经营活动所产生的物流、财务流信息同步集成到一个管理信息系统平台上；然后根据平台上所积累的数据和在当前的市场环境中所遇到的新问题，调整业务流程，再根据新的业务流程设置企业组织和支持新组织的信息系统。

入选理由

在宝钢，信息技术不仅是提高生产效率的手段，还是管理模式转变的支撑工具。依靠产、销、研综合信息管理系统，宝钢实现了从“以生产制造为中心”向“以财务为中心”的管理模式的转变; 为了实现从“以财务为中心”向“以客户为中心”的转变，宝钢又启动了ESI工程。信息化依然是宝钢管理模式“二次革命”的利器。

案例故事

2001年春节刚过，宝钢领导层就找宝钢生产部部长李庆予谈话，要求他在原来企业管理处的基础上组建一个新的部门——企业系统创新部，并由他亲自担任部长。

当时，虽然对于宝钢信息化早晚会有大动作的说法，李庆予已经有了思想准备，但是以这种方式拉开序幕还是令他有些吃惊。在中国的企业发展史上，“企业系统创新部”恐怕是一个前所未有的部门，其职能更是新得出奇：根据宝钢以客户需求为中心的目标。优化、重组业务流程并重新设置企业组织和支持新组织的信息系统。

企业系统创新工程

在宝钢设立企业系统创新部虽然有些新奇，但也绝不是空穴来风。李庆予认为，这是宝钢20多年持续信息化建设和对经营管理模式不断探索的结果。

面对中国加入WTO和国际钢铁市场竞争日趋残酷的新局面，2000年，宝钢提出了“建成全球最具竞争力的钢铁企业”的目标，为了实现这一目标，宝钢在管理模式上提出了从“以财务为中心”向“以客户需求为中心”转变的经营理念。

一个拥有一万五六千名员工的“巨无霸”企业，如何快速实现经营管理模式的转变？宝钢管理层提出了企业系统创新工程（ESI，Enterprise System Innovation）的理念。

李庆予1985年从东北大学管理系毕业后加盟宝钢。先在冷轧厂干了7年，1992年调入宝钢生产部，1998年升任生产部部长，是宝钢管理信息系统项目组的组长。李庆予介绍说，宝钢ESI工程有三层含义： 第一层是按照“以客户需求为中心”的战略目标，对宝钢现有业务流程实施彻底的重组、再造，提出全新的、有效的业务流程解决方案；第二层含义是依据重组后的业务流程，重建企业组织; 第三层含义是为使重组再造后的新业务流程得以实现，建立相应的管理计算机信息系统，提供必要的支持手段（见ESI模型图）。

实际上，ESI工程是在原来以财务为中心的管理信息系统基础上，再次进行的管理创新，从传统业务注重内部资源的管理转向信息化条件下注重外部资源的管理和利用; 从企业内部的业务集成转向企业间的业务协同，旨在构架一个能够随时适应环境变化，对外快速响应、对内高效沟通、快速决策的企业运营系统。

与以前宝钢的企业改革不同的是，企业系统创新部对业务流程所做的优化和重组，不是“拍脑袋”而是根据产、销、研综合信息管理系统中所积累的数据和“以客户需求为中心”的新经营战略，用数字“计算”出最优化的业务流程。然后根据流程的需要设置企业的组织和组织所需要的职位及对人员的要求等，最后再改善原来的信息管理系统以支撑新的业务需求；从企业管理模式上说，这是从过去的“人治理企业”向“数字治理企业”的一次质变。

不仅在宝钢，即使在全国，这也是一次大胆的尝试，李庆予和宝钢所面临的压力可想而知。

“所幸的是，经过20多年的信息化建设，宝钢上上下下对信息化的支撑作用已达成共识。从去年四五月份企业系统创新部成立至今，ESI的系统规划工作已经基本完成，正在进入重点突破阶段；前期的试点工作也比较顺利，原来生产部和技术部是两个不同的部门，现在合并组建成制造管理部。虽然现在ESI工程还没有带来非常明显的效益，但我相信到2004年ESI工程结束的时候，宝钢的管理水平将会进入一个新的境界。”言语间，李庆予的脸上掩饰不住内心的兴奋。

按照ESI工程的规划目标，到2004年，宝钢将在业务结构上真正实现“以客户需求为中心”。具体表现为: 快速应答用户询问，把多部门、分散应答改为集中快速应答，应答时间由一周缩短为3分钟；大大缩短交货周期，热轧产品两周交货，冷轧产品三周交货; 优化异议处理流程，加大对用户使用技术的研究，组建产品工程师队伍，提高用户服务技术含量；缩短产品开发周期，从三年来缩短到两年等。

掉进了IT“黑洞”

宝钢ESI工程所依靠的是1998年3月上线的产、销、研综合信息管理系统，而宝钢在上一次管理模式的大转变，即从以“生产制造为中心”向“以财务为中心”的转变，可没有现在这么顺利。

1993年，宝钢管理层面临着与2000年类似的困境。宝钢二期建设完成以后，生产钢铁的“硬件”在全球处于绝对领先水平，而在生产效率和产品质量等方面却无法与新日铁、奥联钢、韩国浦项等钢铁巨头相比，如何提高企业的经营效率？经过反复考察，宝钢领导层做出了在经营管理模式上“从以生产制造为中心”向“以财务为中心”转移的战略决策。

当时宝钢在钢铁主流程上已经实现了全程计算机管理，但销售系统、财务系统与生产领域的信息系统是分离的；在生产领域全程采用计算机管理，而生产活动所产生的财务信息却用大量人工进行处理。许多财务人员每天的工作就是记账和输入凭证信息，不仅增加了人力成本，而且决策者看到的财务信息全是滞后半个月以上的信息。如何把财务系统和生产系统集成在一起，实现财务信息和生产信息在同一个系统内的采集？

1993年宝钢选择用某著名跨国公司的大型主机和某著名厂商的数据库，力图开发出一套“以财务为中心”的管理信息系统。三年过去了，开发的效果却让人心酸。

一位知情者透露，这家公司的数据库在技术上应该是无可挑剔的，但财务人员用起来却总是捉襟见肘，后来多数人干脆不再用这套系统，又回到了原来的老路上; 不少人甚至怀疑宝钢掉进了IT“黑洞”: 上千万美元投进去了，却看不到效果。

在开发这个项目的过程中，宝钢得到了两个教训: 一是软件所包含的管理思想和企业当前的管理思想是否吻合是一个需要考虑的大问题，任何企业都有其已经形成的制度和文化，要完全套用一套全新的管理思想，从人员到制度都会存在很大的风险; 二是IT人员和业务人员的关系转变问题。在信息化的初级阶段，主要是能力建设和传统业务的电子化阶段，IT人员是主导者，但是到了应用开发阶段，信息化建设的主导权就渐渐转移到业务人员的手里，IT人员只是技术的提供者。

“983后墙不倒”

从某种程度上说，宝钢信息化的转机与IBM全球服务部工商事业部副总经理路国祥有着密切的关系。

1994年，路国祥从台湾调到大陆工作，发现大陆的钢铁企业虽然买了很多功能上非常强大的IBM计算机，但在企业管理方面应用得并不多，便萌生了把台湾中钢信息化建设的经验介绍到大陆的想法。

台湾中钢公司是IBM的长期战略合作伙伴,也是IBM的成功客户，主机系统全部采用IBM的设备。台湾中钢的年产量与上海宝钢差不多，但员工却比宝钢少一半，现在宝钢几经精简仍然有一万五六千人，而台湾中钢却只有8796人。

1994年，路国祥邀请他的老朋友吴宗启到大陆参观。吴宗启现任台湾中冠资讯公司的总经理，当时是台湾中钢信息处处长。但吴宗启在宝钢等企业受到的接待并不热情，因为当时虽然中钢的信息化搞得不错，但还不是全球钢铁业的明星。从内心深处，宝钢根本没有重视中钢。

1995年，宝钢董事长黎明应邀到台湾中钢考察。吴宗启和路国祥带着黎明参观了中钢所有的信息系统，细致观看了中钢从订单接收到产品出厂的信息流过程。当时，最让黎明吃惊的是台湾中钢的财务部只有30人，负责全公司每年300亿元（核对）的财务核算，而人力资源部只有两人，负责全部人员的工资发放、加班费的核算等。 当时，这一切在宝钢是不可思议的。

台湾之旅，让黎明如梦方醒，台湾中钢的管理模式和信息化系统正是宝钢四处寻找的系统。回到宝钢后，黎明对宝钢的员工说: “以前总以为宝钢是亚洲最先进的钢铁企业，现在看来在国内都算不上第一。”

经过多次考察，宝钢最后决定学习中钢的经验，采用中钢的模式。黎明表态说: “原来那个项目的投资是失败的，责任由我承担，现在推倒重来，全面引进中钢的经验。”

1996年，宝钢、中钢和IBM结成合作联盟，共同开发宝钢产、销、研综合信息管理系统。IBM负责提供大型主机等硬件设备，台湾中钢为项目的实施提供咨询，帮助宝钢公司设计、开发信息系统等，系统的二次开发主要由宝钢自己完成。在项目合作中，中钢是师傅，宝钢是徒弟，而在实际运作中，因为徒弟的能力也比较强，在软件设计完成以后，宝钢甩开中钢很快就独立完成了系统的编码工作。

在合作中，让台湾中钢感到不能理解的是，宝钢当时什么都要求技术先进而不太关注应用的开发。台湾中冠资讯公司是台湾中钢下属的计算机公司，与中钢的关系类似于宝信和宝钢。吴宗启说，对开发人员来说，产品的功能越复杂越好; 而对使用者来说则是越简单越好。中钢在开发工具上使用的是COBOL的第三代语言，而宝钢希望采用技术上更先进的第四代COBOL语言作为开发工具。

应用效果

李庆予说，产、销、研综合信息管理系统使宝钢的管理水平发生了一个质的变化，其中最明显的是质量控制和财务控制。财务是企业的核心，虽然宝钢的领导一直要求做到以财务为中心，但实际上很难做到。一方面，领导看到的财务报表都是半个月以前的财务报表，反映的不是企业实时的运行情况; 另一方面，各个二级企业报上去的财务报表里经常有水分，因为财务报表的数字影响到员工的奖金，这就不能避免会有人在数字上动手脚。

现在，李庆予认为，宝钢真正实现了“以财务为中心”，把生产过程看作财务中某一个微机控制的某一个项目的变化，生产过程的信息动态地通过下面的生产管理系统抛到财务系统，财务系统对应的某一个账目就相应地发生变化，实现了在同一个系统内同时采集生产信息和财务信息，因此下面不管怎样生产、销售、发货，财务上都有相应的控制，动态地反映下面的经营过程。宝钢内部把财务上的这种变化叫做“抛账”。

宝钢一直对质量控制要求很严格，但仍经常有客户抱怨产品质量不符合合同要求。宝信软件专务副总经理、高级工程师夏思椿说，钢铁是多环节连续作业的产品，要保证后面的产品质量必须从源头上抓起，热轧应该保持到什么温度，冷轧、铁水应该怎样，都要根据合同来确定; 原来虽然讲的是集中一贯的管理，实际上是分布管理。因为一帮人在热轧厂搞质量管理，一帮人在冷轧厂搞质量管理，互相既不熟悉对方的情况也不通气。而有了计算机之后，把所有搞管理的人拉到了一起，从客户的需求向前面倒推质量控制的标准，然后制定统一的标准用计算机传达下去，保证了全过程的质量控制。

另一方面，原来用纸面或者电话传达产品的质量要求，传达不上三个环节，质量本身的要求就变味了，就像一个人比着一个人画虎，到第七个人就把虎画成了猫一样。质量控制传达的环节多了就会变味，而有了计算机就不一样了，所有的人都同时看到同样的标准，保证了标准执行上的一致性，还可以下游监督上游的质量。

当时的情况是，第三代语言已经比较成熟，在使用中已经比较稳定，而第四代语言还有很多变数。经过IBM、中钢和宝钢高层的反复协商，最后还是决定采用第三代COBOL语言作为开发工具，最后取得了满意的结果。

让台湾中冠资讯公司总经理吴宗启敬佩的是宝钢人的执着。当时，宝钢的高层规定，不管项目有多难，到1998年3月31日宝钢产、销、研综合信息管理系统必须上线，被宝钢内部称做“983后墙不倒”。

在项目的最后阶段，项目组几乎每天都在加班加点，最后一个月还在办公室内挂了一个倒计时牌，29天、28天、27天……最后终于在1998年3月31日实现了项目按时顺利上线。

在宝钢与台湾中钢的合作过程中，还有一个小插曲。宝钢的管理信息系统完成以后，宝信公司利用宝钢的信息系统开始提供对外服务，这自然引起了台湾中钢的不满，中钢认为，宝信实际上是在利用中钢的想法赚钱。但最终，中钢又没有找到合适的反对借口，因为宝钢的信息系统里没有一行源代码是中钢写的，而且两家公司在最初的协定里也没有就产品的知识产权做出明确说明。经过反复协商，今年7月24日，IBM、宝信和台湾中冠资讯公司共同组成了一个战略联盟，联手进军钢铁业信息化解决方案市场。

983圆了20年的梦

1985年9月，宝钢产出第一炉钢，成为宝钢的第一个里程碑; 983成为宝钢第二个里程碑，因为983圆了宝钢一个20年的梦。

从宝钢成立伊始，就一直追求实现计算机全程管理。宝钢产、销、研综合信息管理系统由7大模块组成，包括科研开发子系统、销售管理子系统、质量管理子系统、生产管理子系统、出厂发货管理子系统、财务管理子系统、Internet子系统; 功能作用范围从产品开发开始，经过接收用户订单、合同处理、计划编制、生产指令下达、生产实绩收集、质量控制、发货管理等环节，直至合同结算完成，构成了宝钢产、销、研等企业活动的计算机管理闭环。在每一环节均可做到随时跟踪，对各生产单元（包括炼钢、初轧、热轧、冷轧和高速线材等生产厂的10个生产单元）可以达到实时跟踪的程度。可动态反映每一用户合同的执行情况; 可随时打印最新的生产报表、财务报表和质量分析统计报表，为宝钢企业领导者提供决策依据，完全实现了宝钢从“以生产制造为中心”向以“财务为中心”转变的目标，实现了从合同签订到产品出厂、财务结算、用户服务的计算机全程管理。

经过多年的信息化建设，现在宝钢已经建成基础自动化、过程控制计算机系统、生产控制计算机系统和宝钢股份管理信息系统四级计算机系统架构，形成了面向企业业务流的宝钢冶金ERP核心系统和面向企业工作流的信息服务系统和基于数据库、数据挖掘技术的决策支持系统。

虽然在宝钢前进的过程中，在实施ESI的过程中，还会遇见各种经营和管理上的难题，但宝钢的信息化建设已经驶上了一条快车道。李庆予认为，这将为宝钢今后的发展提供强有力的保障。

859“数据不落地”

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正如一位信息化专家所言，信息化是一项“只有开始没有结束”的事业，信息化伴随宝钢的诞生而诞生，伴随着宝钢的发展而发展，24年从未中断。

1978年，国家决定从日本新日铁公司引进全套炼钢设备，在宝山兴建一个大型现代化钢铁企业。然而花巨资引进的却是一套全球最先进的“半成品”设备，因为日本人卖给宝钢的生产线里只有炼钢的“硬件”，只有过程管理的计算机系统而没有全程管理的计算机系统。也就是说整个系统是封闭的，今天炼了20炉钢，计算机里便储存20炉钢的信息，但第二天信息就消失了，无法提供给其他流程使用。

用最原始的人工手段管理最先进的仪表设备，严重影响了生产效率的提高，也不是长久之计，必须设法完善计算机全程管理流程，宝钢从此开始了信息化建设的历程。宝信软件专务副总经理、高级工程师夏思椿是宝钢信息化建设的“元老”之一，回想当初的情景，老人激动地说：“新日铁的设备里包含着全程管理的思想，但日本人不许问全程管理的操作方式，我们只好自己摸索。当时想了各种办法传递信息，如用打印机把信息打印出来等；后来买了一台IBM4341计算机，把每天炼钢的数据转入IBM4341，用于全程的管理，终于基本摆脱了日本人的控制。”

1985年9月，宝钢产出了第一炉钢；同时，宝钢自主开发的基于批处理方式的中央数据处理机和微机网络系统，解决了生产数据的端到端传递，实现了“数据不落地”，打破了外商对宝钢的技术封锁，这也成为宝钢信息化工作的开端。

1989年宝钢启动二期建设，从德国蒂森钢铁公司引进冷轧和热轧薄板生产线，主导产品从初级的钢坯变为冷、热轧薄板。同时引进了德国2050热轧区域管理计算机系统。系统刚刚引进，夏思椿就遇上了编码不统一的麻烦。前面的半产品用日本设备生产，后面的产品用德国设备生产，系统编码不同，信息无法对接。宝钢只好自己组织人马，先把日本和德国的代码消化好，然后再对接，该转化的转化，该打通的打通。在组织代码转换的过程中，宝钢培养了两支队伍，一支是生产人员学会了怎样用计算机，成为后来宝钢管理的骨干；一支是计算机队伍，成为宝钢信息化建设的骨干，也就是现在的宝信公司的骨干员工。稍后，宝钢以IBM RS6000为主机，利用自己的力量开发出了2030冷轧区域管理计算机系统，这两套在线的生产管理信息系统支撑宝钢冷、热轧生产单元，实现了“按合同组织生产”的企业产销管理的运作模式。

“黑洞”里的亮光

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经常有人怀疑企业信息化的投入掉进了“黑洞”，一些媒体也在讨论“黑洞”理论。信息化投入何以产生“黑洞”？宝钢有没有掉进IT“黑洞”？

美国麻省理工学院的一个研究小组认为，“黑洞”的根源在于信息技术的应用基本上是业务工作的自动化，很少利用信息技术去发挥雇员的创造性，也很少着眼于企业创新和提高企业的竞争力。IF-THEN-ELSE的信息化模式是“黑洞”产生的真正原因。而走出“黑洞”的“诀窍”在于利用信息技术的特点去解决企业在市场经济环境中遇到的新难题。

据不完全统计，宝钢在自动控制系统和设备方面的累计投资已经超过100亿元，仅在网络系统方面的累计投资就超过15亿元。确实也有人曾经怀疑宝钢掉进了“黑洞”，但现在似乎没有人再相信宝钢掉进了“黑洞”，而其中的诀窍正是宝钢在不断利用信息技术解决用人工手段无法解决的难题、支撑企业经营管理模式的转变。

宝钢开发冷轧管理计算机系统的时候，当时冷轧厂厂长徐乐江提出要搞好板、卷、罩式、连续退火等六大平衡。系统建成后，技术部和热轧厂、炼钢厂自动化部一起利用冷轧管理计算机系统中的信息资源发掘了船板的生产规律性，优化了全流程的工艺参数，使船板不仅一举通过多个国际船级社的认证，而且大大提高了质量，获得了可观的经济效益。这样的效果用IF-THEN-ELSE的模式是绝对无法完成的。

如果这还仅仅是一个特例，宝钢的ESI工程则把特例变成了一种制度。在ESI工程中，所有业务流程的设置要根据宝钢“建成全球最具竞争力钢铁企业”的目标和“以客户需求为中心”的经营理念来决定，然后根据流程调整确定企业组织和支持流程的信息系统，这样做的结果将是彻底摆脱原来拍脑门的管理模式。而这一切的实现都不开信息系统的支持。

市场经济的老手盖茨曾说，在当今世界，企业怎样搜集、管理、利用数据和信息，以利企业的创新、决策和反应，是能否在激烈竞争的全球化市场经济中获得生存的关键。而宝钢现在所做的不正是在快速搜集、管理、利用数据和信息，以求在激烈变动的市场环境中争得先机吗？