上海德意达电子电器设备有限公司系中德合资企业，由上海铁路通信工厂和德国德意达公司于1994年合资创办，致力于国内外铁路及城市轨道交通车载设备的引进、开发、生产和服务。投资总额350万马克，中德双方各占50％股份。

上海铁路通信工厂原隶属于中国铁道部，建厂于1906年，历年来为中国铁路生产了大量通信、信号设备和机车仪表产品；德国德意达公司始建于1905年，是德国专业生产铁路及城轨交通车载设备的厂家，产品销往八十余个国家。上海德意达公司拥有完整的产供销、研发以及服务体系，并建立了精益生产模式，于1999年通过了德国 TUV CERT莱茵公司的ISO9002质量认证。公司的质量方针是：技术领先，质量可靠，产品创新，顾客至上。上海德意达公司自 1994年 10月投产以来，迄今为止已向中国铁路提供了近两万能度传感器，近万套双针速度表及其它大量车载电子产品。

德意达公司早先使用的国外的MPMS系统，在NOVELL网络环境下的DOS平台上运行，能基本实现产供销一体化，财务系统使用的白金软件（英文版），由于物流与资金流不能整合，工作量大，效率不高，信息质量也不高，2000年初，鉴于原系统的千年虫问题，公司开始更换用友的财务系统和进销存系统，以期实现物流与资金流的整合，由于存在一些不尽如人意的问题，系统的实际物流未能有效运行，帐实不符的现象难以根除，与资金流的衔接也不理想，未能达到公司的预计期望，其后经过半年的项目选型，2002年3月底公司签约天思软件服务集团，开始实施MASTERERP系统。

整个项目从2002年4月份开始启动，至七月份全部上线实际实施期为三个月，经过八至十月的操作磨合，十一月初项目完成，全部功能均实施完成并实现被实施方的全部需求。

德意达公司内部实行零库存管理的精益生产模式，产品种类多，变型多，批量小，完全是市场化的运作体系，公司拥有较完整的基础资料体系。项目实施前期，实施双方就深刻认识到基础资料对项目上线成功及日后正常运作的重要性，花大力气重新调整了企业全部产品、半成品、原材料及BOM的编码体系，并吸取德国德意达公司的编码规则的优点，同时在实际模拟运作中检验新编码体系的合理性和可行性，不断优化形成一整套行之有效并能与企业发展同步扩充的编码规则。

公司原来按照发票来决定存货的变动，导致经常存在帐物不一致，在实时物流控制的MASTERERP系统中此问题导致的弊端更暴露无遗，经过财务、生产、采购、销售部门的综合讨论，决定按实施方的建议，物流部分按实际进出货作暂估入帐，资金流收付款系统按立帐方式作实际的应收应付核算，总帐系统与物流部分保持一致的方案，实现了对已出货未开票、已开票未收款、隔月发票入帐、隔月费用进成本情况下存货系统、应收应付系统、总帐系统的整体协调管理，使用下来各部门都认为可行，既从根本上解决了物流的实时性，为材料需求分析、生产需求分析提供了必要的基础，又解决了应收应付系统的实时性，同时与总帐的钩稽关系也能一致。

项目在做BPR（业务流程优化）阶段，实施双方体现了高度的配合，被实施方希望实施方能尽可能提供先进的管理流程和思想，实施方则在优化的流程下尽可能实现被实施方的个性化业务，整个BPR过程顺利完成为项目成功上线打下了坚实的基础。

项目最紧张的阶段应该是实施的第一阶段，此时由于基础资料编码的可行性尚未得到确认，但恰逢五一黄金周停产七天，提供了彻底盘点清库清线的有利时机，双方齐心协力加班加点完成了数千种货品的盘点清库，使系统的物流部分能在黄金周后直接切换上线，其后编码方案在实际运作中进行了部分调整，但与实物之间的对应关系已建立，只要作系统内部的编码替换就可以解决，同时也体现出来物流部分快速切换的优点：减轻上线过程中人力资源的负担，有利于各相关岗位对系统的快速接受及操作习惯的转化，资金流部分相对影响范围较小但可靠性要求较高，可按企业实际情况作数月的并行操作。

企业原来作业上存在单据修改的随意性问题，导致在一些问题上责任不清的现象，如订单作业业务接单生产按单排产后，业务接到客户的更改通知及时调整订单但在与生产的沟通存在消息传递机制问题，导致生产出来的产品未能按订单同步调整对企业带来损失对客户造成脱期，实施过程中，针对此现象加强了单据审核流程作业的控制，保证已排产订单未经消息传递机制的反向许可不被任意修改，使用至今此类问题已彻底杜绝。

以前企业有许多样品或借出品疏于管理，以至数年后的今天究竟有多少在外面难以有效控制，上线后，系统通过借出还入功能将此部分物品纳入管控，彻底解决了仓库和财务部门的老大难问题，同时，通过对借入还出品的控制，客户维修品也被纳入存货系统中，完善了企业物流管控机制，真正实现帐物实时联动的物流管理模式。

加强了物流资金流的一致性，由于MASTERERP系统是物流资金流帐流联动系统，业务单据一发生，会计凭证也自动产生，应收应付系统同时自动登记，从加强财务系统安全性出发，所有业务产生的会计分录均需经过财务审核，同时也为了保证系统的整体安全性，财务只有操作凭证的权限，没有操作产生此凭证的业务单据的权限，明确了各职能部门的职责也加强了相互之间的监管。

按单收发是系统上线前实施顾问对各个物流相关岗位反复强调的要求，但实际运作中，与其他公司一样，物流人员无论从主观或客观上都难以接受，导致运行下来帐实大量不符，项目小组多次开会及时纠正各种非常规的物流操作，经过近二个月的操作磨合，员工开始适应规范的物流操作并逐步开始体会到带来的优点。

BOM是生产管理的核心，也是企业最头疼的问题，尽管德意达公司建有完整的技术档案，但从一开始建BOM时就发现原档案中BOM资料未及时更新信息滞后，难以实时指导生产，项目小组通过协调设计、工艺、生产等环节，在实施过程中把企业对BOM的维护工作分解到各部门的相关职能岗位并纳入到正常的工作流程中。

资产管理模组一般是针对企业的固定资产进行管理，外围模组上线完成后项目已近尾声，由于被实施方开始从根本上了解并接受了MASTERERP系统，财务部门提出以固定资产模组进而管理低值设备的见解，得到了实施方的认可并作为新的应用经验被实施方推广到MASTERERP客户群中取得了良好的效果。

生产成本核算历来是成本核算部门的繁重工作且难以精准，尤其是工费部分，MASTERERP系统从根本上帮助企业既细化又高效地完成了此项复杂的多步分摊运算，对多种费用进入生产成本、产成品与在产品的当月/隔月费用分摊，已作费用处理后需要重新进入产品成本的各种业务提供了完整地解决方案，系统上线后，每月的结账速度大大提高，既快又准又方便，排查错误也快速简便，以往的一些旧账面差错在系统使用中不断被发现并纠正过来。

在整个项目实施过程中，由于MASTERERP系统强大的自定义功能，其所有的二次开发工作仅仅是编写了一个用户需求的特殊报表。

实施结果

在项目鉴定总结会上，公司总经理刘其锋（德意达MASTERERP项目组长）对MASTERERP系统的实施作了高度的评价和首肯，整个项目的成功上线实现了企业内部财务、进销存、生产、人事、薪资、资产管理的全面集成，软件功能齐全并且切合企业实际操作流程，系统设计严谨，各作业流程的单据环环相扣，各种实际过程及数据反映及时，企业信息的流通及时、准确、充分；以往繁杂的生产成本计算变得清晰明了，日常操作简约快捷；同时企业的管理力度开始加强，员工的工作效果明显改善。

同时，德意达公司作为通讯信号集团中第一个成功实施ERP系统的企业,为总公司的ERP项目带来了经验和信心，在这个角度上来讲，德意达公司此次MASTERERP的成功实施上线具有长远的意义。

天思集团总经理程刚在会上对项目作了高度评价，对项目实施从方法论上作了归纳和总结，提出天思未来将专注于EIS领域，为用户提供从ERP/CRM/DRP/PDM/KM/OA/SCM等的整合解决方案，满足企业不同管理系统的整合与集成的需求。