格林玛特礼品有限公司，一家以经营时尚食物礼品等高档家居礼品为主的外资企业,在中国的分部座落在美丽的海滨城市青岛,在美国和青岛工厂均设有产品开发部，每年投入大量人力和财力进行新产品的设计和开发，成为家居礼品行业的知名供应商。

 据2002-2003年在美国市场的统计，格林玛特的产品已进入了超过1/6的美国家庭，占据该行业美国市场的60%。2003年，位居美国增长最快公司第83 位。在欧洲市场，市场份额高达30%。2003年总营业额为1.22亿美元。

 三年前当格林玛特选型上ERP时，鉴于公司总部设在英国，引用了国外的一套ERP系统。三年的时间，格林玛特在中国的发展有了日新月异的变化。一成不变的管理系统，面对这样发展趋势上升的企业，显得有些力不从心。本土化的需求也是原先系统无法满足的了。原系统的操作界面仅支持英文版，不仅对操作人员的要求高，而且部分与中文的操作系统相冲突。原系统的用户并发用户最多为20个，远远达不到格林玛特的要求，而增加用户的费用相当高。如系统出现问题，维护比较麻烦，因厂家在国外不便于咨询，服务支持比不上国内的软件。由于系统使用时间较长，系统内存储了大量的垃圾数据，没有一个安全办法将其清除，必然导致数据量越来越大。业务数据不能与财务模块相连，由于原来的系统只起到了仓库的库存管理作用，而财务上运行的另一套系统并没有之关联，两套系统各行其是。

     象格林玛特这样基于原先的系统不能满足“胃口”的大肚汉，对于ERP的选型不用再“摸着石头过河”，各种条件摆在桌面上，林林总总，针对需求直奔主题，剖开表面的种种迷雾，最实质最核心的才是格林玛特最关注的。选择一家国内的ERP供应商成了首要条件，实施、维护配套服务跟得上这是最基本的要求，解决前期遗留问题是必要的。如此这般，参照对比，很快天思软件的ERP系统粉墨登场了，在格林玛物面前来个头彩儿亮相。天思有自己的实施人员，不存在与第三方实施公司、厂商之间的三角关系，这让格林玛特很放心，有任何问题双方坐下来沟通，没有第三方在中间周旋。而天思ERP表现出来的超强功能，给想要彻底解决业务、财务、生产成本之间的种种问题的格林玛特吃了颗定心丸。合同签定，立马着手实施。 

 青岛的格林玛特作为英国主部设在中国分部，肩负着产品生产基地的角色。由于格林玛特所生产的产品主要是外销欧美，最初的模式是进口原材料来料加工，出口成品。格林玛特的产品繁多，包括各种食品礼品、洗浴用品、陶瓷礼品、调料礼品套装、水果醋和油瓶装礼品。在原材料的采购上，需要准备各种食品、玻璃制品、陶瓷；树脂工艺品、洗浴品、纸箱、标签、铁线工艺品、金属桶、塑料制品及家居装饰品等原材料。如此一来，采购部门的工作在格林玛特业务发展中起着举足轻重的作用。之前的采购单据是靠人工手写录入采购货品的产品代码，而在ERP系统中，可以通过系统中的缺料表维护，过滤出需要下单的货品选择好正确的供应商，直接转单生成采购单。系统中提供各种报表，如采购单明细表、统计表，以及采购已交反应、采购未交反应等。可以及时便捷的给相关人员提供相关信息，各业务员可以按照采购单号、受订单号等相关信息查询，已经到了多少数量，还有多少数量没有到达等信息，而且系统带有预警功能，可以提前几天提示采购员哪些采购单应该交货还没有交货，便于采购员对供应商的管理。

 实施初期，由于格林玛特公司以前应用的系统，主要实现了仓库的库存管理，操作人员对原先系统比较熟悉，再加上当初与财务数据不链接，操作单据比较自由，因此对ERP系统有一种本能的抵制心理。在ERP系统试运行期间，两套系统并行，工作量骤增，数据量太大，并且两套系统的物料编码、供应商编码等都不一致，因此很难保证数据的准确性，导致系统的推行非常困难。在这种情况下，ERP项目组及时召开了项目组会议，做出决定立即停掉旧系统，全面运行天思 ERP系统。首先由财务部经理发邮件通知各部门，以后财务付款全部依据天思ERP系统打印的单据，不再接收旧系统的单据和手工单据；ERP项目负责人发邮件通知各部门，从第二天起，旧系统只允许查询，而不能录入任何单据。这样才保证了ERP项目的顺利推行。

     事物的发展从来没有一帆风顺的，曲折的前进是必然的。

     最初在编写BOM时,格林玛特提出同一货号对应不同的订单其配方稍有改变,所以建议采用订单配方。但实际运行中却发现订单配方并不完全实用于格林玛特的业务特点。往往订单变动频繁，采用订单配方反而造成进行生产需求分析，系统产生错误配方。是放弃还是继续坚持下去？这样的决定有抽筋剥骨的痛苦。如果放眼长远，就必须舍弃眼前刚刚成形的物料表。虽然大量的工作需要重新来过，但为了以后的稳定运行，为了保证整个ERP系统的顺利实施，不至于功亏一篑。格林玛特与天思紧急协商后当机立断，立刻取消订单配方，采用标准配方。事实证明，紧急刹车，用标准配方代替订单配方是及时而又正确的。

 ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。既然重新选型ERP，是为了弥补之前系统的不足，那么对于天思ERP是否能解决业务与财务脱节的问题，成了ERP上线后格林玛特关注的焦点。使用天思ERP系统，实现了财务与业务模块直接相联，通过相应的单据自动产生系统应付账款，财务可以随时查询这些信息，及时安排付款。财务模块与业务模块相连以后，便于财务部门对业务部门的监督和管理，使原来不合适的流程在系统中得到进一步的改进和完善，所有的出入库单据都可以设置凭证模版，凭证可以由相关单据自动生成，避免了手工录入凭证的麻烦及人为错误，库存账与财务系统的总帐是整体的一套账，彻底避免了财务部门与仓库部门的账不相符的情况。成本核算更加简单准确。在原来物流准确的基础上，原本十分复杂的成本核算，现在只需要鼠标轻轻一点，便可以在半个小时内由系统自动完成。

 原先的系统没有应用到生产上，所以导致一些工作比较混乱。在使用了天思ERP系统以后，领料补料的程序更加健全，工作更有条理性。为了成本核算更加准确，基本上做到了单单相对应的生产，即领取的料是为哪个制令单（生产通知单）生产的，生产的成品是缴库对应的哪一张制令单。主要的出入库单据如入库送检单、进货单、生产领退料单、托工领退料单等都是由相关单据通过转单生成，避免了仓库原来全部手工输入系统的麻烦，大大减轻了工作量，减少了错误发生概率。

          格林玛特有自己的IT部门，理所当然的成了ERP实施的项目小组。成员还包括了各部门高级经理及其部门的业务骨干人员。这样一来，由于涉及到各部门的工作能否顺利进展，在业务配合上从没有出现过相互推诿的局面。ERP实施期间对各部门人员进行业务培训，这在格林玛特形成了良好的风气。而ERP项目小组的积极性，不可否认在格林玛特的实施过程中起着重要的作用。通过天思ERP的顺利上线实施，使企业信息数据达到了共享，各部门工作更加协调，物流更加畅通，各个部门都可以通过数据间的高度共享查询到自己需要的资料，而不需要各个部门间主要通过电话或E-Mail沟通信息，管理水平提高了一个层次。

 目前格林玛特一期项目运行稳定，正紧锣密鼓筹备着二期的实施项目。正如格林玛特出品的时尚美丽的家居礼品一样,经过ERP洗礼后的格林玛特益发显现出独特的企业魅力。